La diversification de l’activité des éditeurs : vers des experts métier

Cette différenciation passe par le développement de services complémentaires aux solutions technologiques, que nous qualifierons de produits. En effet, tous les protagonistes cherchent désormais à développer des prestations de services entrant en complémentarité avec leur cœur de métier d’éditeur.

Si en tant qu’éditeurs, les acteurs disposent d’une connaissance métier, c’est à travers les prestations annexes qu’un acteur peut prouver sa réelle valeur ajoutée et son expertise sur l’industrie. Nous allons vers un nouveau positionnement des acteurs technologiques qui proposent désormais un catalogue de prestations qui se veut de plus en plus complet : nous retrouvons le « noyau » de leur activité : solutions logicielles associées à des services d’assistance : support fonctionnel, formations des utilisateurs, maintenance ; et parallèlement à ce noyau nous assistons de plus en plus au développement de services relevant d’un réel accompagnement des clients : conseils lors de l’implémentation de la solution, conduite du changement avant et après l’implémentation de l’outil (change management), cellules de consulting, veille concurrentielle et conseils en stratégies, formations sur l’environnement web et les nouvelles tendances du marché…

Pour les éditeurs, cette diversification est un moyen de pérenniser leur activité et de dégager des revenus complémentaires. Les sources de revenus des éditeurs émanent de différents pôles : les licences utilisateurs ou « transaction fees » selon le business model de rémunération, les formations des utilisateurs à l’outil, la maintenance incluant le support client, le support technique, et l’hébergement des applications qui devient une prestation de plus en plus fréquente au vu du nombre croissant de solutions en ASP. Avec une gamme de services complémentaire, des revenus non négligeables peuvent être dégagés.

Cette diversification est également un moyen de fidéliser ses clients : l’objectif est de « verrouiller » le portefeuille de clients actifs, mais aussi d’acquérir des nouveaux clients séduits par la richesse de l’offre.

Bref tour d’horizon de l’élargissement des compétences des acteurs technologiques

Les GDS, initialement fournisseurs technologiques d’une plateforme de vente, ont développé de véritables cellules de consulting répondant aux nouveaux besoins du marché et pour faire face aux nouvelles tendances . Ceci est un moyen pour eux de récupérer des parts de marché que d’autres acteurs leur ont prises, notamment sur la partie web.

Ces autres acteurs sont les éditeurs s’étant positionnés sur des niches aux demandes plus spécifiques, notamment dans le domaine de l’hébergement : éditeurs de suites logicielles et de Web Booking Engine (Book Assist, Availpro, Interface Technologies pour l’hôtellerie, Ctoutvert pour le camping), cabinets de consulting. Les GDS entendent se repositionner en tant que fournisseurs de prestations de services autour de la technologie du voyage.

Les cabinets de consulting, quant à eux, ont pour cœur de métier les prestations de services : ils apportent leur l’expertise et accompagnent leurs clients sur des projets spécifiques. Cela se traduit par des audits, par l’accompagnement dans les process de mise en œuvre de nouveaux outils : études de marché, gestion de projets, implémentation d’outils, change management… Nous constatons que les éditeurs ont quelque peu contré les cabinets de consulting en développant une gamme de services similaires afin de « verrouiller » le client. Mais les cabinets ne sont pas en reste et développent des services de recrutement pour le compte des SSII : consultants, ingénieurs travaillent ainsi dans les locaux du client, et sont embauchés pour des missions de longue durée au sein des structures. Les cabinets de consulting. sont devenus fournisseurs d’expertise pour ces SSII . Dans ce cas nous ne sommes plus dans une logique de consulting à l’état pur, mais davantage d’apporteur d’affaires.

Les agences web, quant à elles, connaissent un développement quasi similaire et prennent de l’ampleur dans le secteur du tourisme. A l’origine elles constituaient un pôle création et développaient les sites web de l’ensemble de la chaîne des acteurs, qu’ils soient marchands ou non. Désormais les agences web proposent des services complémentaires : implémentation d’un Booking Engine (soit développé en interne, soit en partenariat avec un acteur spécialisé), référencement de site (optimisation et recommandations sur la stratégie SEO et SEM), veille stratégique, plan marketing, mise en place de la politique social media marketing…
Certains protagonistes se sont positionnés spécifiquement sur le segment du tourisme et proposent des services à 360°. On note Les Ateliers Apicius pour les hôteliers, Senses Makers ciblant les acteurs œuvrant dans le tourisme culturel et proposant une gamme de services allant d’un pôle création, un pôle communication et marketing, un pôle stratégie. Des agences généralistes ont développé des cellules dédiées au e-tourisme, comme 6AM, ou des plateformes d’affiliation comme Effiliation ou Reactivpub, qui prennent le pas sur les agences web en développant des pôles création web et des services de référencement.

Une nouvelle conception de la solution globale

Il apparaît que chaque protagoniste, quelque soit le segment où il évolue, tend à développer une brique de produits et de services associés, soit en interne, soit en allant chercher les compétences auprès de partenaires, ou en acquérant les compétences par une politique de rachats. Sous la dimension concurrentielle, l’industrie du tourisme se consolide indéniablement.

Nous assistons actuellement à un nouveau concept de solution globale. Si au départ, ce que cherchaient les utilisateurs étaient un point d’entrée unique à l’offre, aujourd’hui une solution globale ne se traduit plus uniquement par l’interopérabilité des outils et la verticalisation des solutions, mais bel et bien par une gamme de produits associée à une brique de services accompagnant le client dans ses divers besoins.

Etre novateur et avant-gardiste : la clé du succès

Cette course à l’expertise est intimement liée à l’innovation qui devient le nerf de la guerre pour se différencier. Elle permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents, bien que souvent ce n’est qu’une question de temps avant que cette longueur ne soit rattrapée. Il ne suffit donc pas d’innover, mais également d’être avant-gardiste pour se faire une place sur le marché.

En effet, Internet a fait évoluer l’accès à l’information et à l’offre. Ainsi,  l’étude de l’évolution de ce voyage packagé nous permet de percevoir toutes les problématiques actuelles de l’industrie du voyage : accès aux stocks en temps réel, recentrage sur le client, nouveaux mécanismes de production, enjeux du web sémantique pour le tourisme…

L’évolution du voyage à forfait s’inscrit donc au cœur de l’évolution actuelle de l’industrie, qui bascule d’un modèle centré sur l’offre (séjours standardisés et produit en masse) à un modèle centré sur le client (personnalisation à outrance des produits).

D’un produit pré-packagé au dynamic packaging

Lancé en 1841, le voyage à forfait à connu un véritable boom jusqu’à la fin des années 1990. Il a contribué à la démocratisation du voyage et au développement du tourisme de masse.

En effet, le voyage à forfait permet, de par le pouvoir de négociation des tour-opérateurs, de proposer un assemblage de prestations à un prix attractif (inférieur à l’addition du prix public de chaque prestation sèche). Il est conçu plusieurs mois à l’avance et associe au minimum vol et hôtel. Ce sont ces mécanismes de pré-assemblage qui ont permis au tourisme de rentrer dans des processus industriels.

Cependant, la suprématie de ce mode de production est de plus en plus remise en cause. Ces voyages à forfait pré-assemblés sont peu flexibles : séjours classiques de 7 ou 15 jours, dates inflexibles, itinéraires modifiables dans la limite des options… Et depuis l’avènement d’Internet, leur différenciation par le prix est de moins en moins marquée. De plus, ils fonctionnent sur des mécanismes d’allotements, contraignants pour les producteurs et permettant très peu d’adaptations à la demande.

Ainsi, l’évolution du pré-packagé vers le package dynamique paraît naturelle. Celles-ci va permettre de mieux répondre aux besoins des consommateurs finaux (les voyageurs) en apportant flexibilité et personnalisation, mais également d’optimiser la gestion des stocks des producteurs et les marges des intermédiaires (tour-opérateurs, agences en lignes…).

Le package dynamique va donc se caractériser par une interrogation en temps réel des stocks de plusieurs fournisseurs et la mise en place d’un moteur de règles qui définira les assemblages possibles et leurs prix. Le prix global sera inférieur aux prix que l’on obtiendrait en additionnant chaque composant, ce qui sous-tend une négociation en amont avec ses « fournisseurs-partenaires ».

Aux yeux du client final, un package dynamique sera donc très similaire à un voyage à forfait classique  (pré-assemblé), à la différence qu’il sera beaucoup plus personnalisé.

Package dynamique et moteur de recommandations : l’avenir de la vente des produits touristiques

Aujourd’hui, les principales agences en ligne ont des outils de package dynamique rodés : Govoyage, Lastminute, Expédia, Ebookers… et les études montrent que 23% des européens les ont déjà utilisés. Les tour-opérateurs et réseaux d’agences s’y mettent également : Thomas Cook, Kuoni, Tourcom, Afat…  via leur propre solution ou via des SSII telles Orchestra ou TravelTainment.

The use of dynamic packages in 17 EU countries within the last two years (% of citizens). Source: Consumer Detriment Survey in the Package Travel Context 2009

Ainsi, les barrières technologiques à peine franchies, il y a déjà une forte concurrence au niveau de cet outil et il faut se pencher sur les nouvelles fonctionnalités qui boosteront son taux d’adoption par les consommateurs (et les agents de voyages).

Le package dynamique apporte de la flexibilité et de la conception sur-mesure. Cependant pour l’instant il ressemble plus à un outil de réservation grand public qu’à un véritable conseiller de voyages. Les fonctions de réservation sont assez abouties, tout l’enjeu va être d’enrichir l’expérience de l’utilisateur pour l’amener à réserver.

Pearltrees - Exemple d'un outil qui utilise l'intelligence collective pour organiser l'information du web

Ainsi pour être plus pertinent, ces outils devraient apporter de l’information plus qualifiée, plus ciblée voir même plus personnalisée sur le produit. Celles-ci pourront émaner aussi bien des institutionnels, des acteurs privés (réceptifs, guides/journalistes, tour-opérateurs…) que des voyageurs eux-mêmes (blogs, sites d’avis, applications mobiles…). Cependant tous ces contenus crées sur le web ne sont pas standardisés. Ainsi, pour agréger une grande quantité de contenu qualifié et pertinent deux solutions se dessinent: les communautés et/ou le web sémantique.

Ils devraient également jouer le rôle d’un véritable moteur de recommandation/d’inspiration (en se basant sur les goûts explicites, mais également le comportement voire même le réseau social), et continuer d’améliorer l’expérience de recherche et de réservation de l’utilisateur (nous sommes passés du cryptique au point-and-click, l’étape suivant sera l’intuitif).

Pour conclure, on peut donc dire que le futur du voyage à forfait est dynamique. Il s’appuie sur des outils  toujours plus « customer-centric » capables de résoudre les problèmes d’interopérabilité et d’accès aux stocks en temps réel, de répondre de manière ultra personnalisée aux requêtes des clients, et d’agréger, d’organiser et de présenter de manière pertinente toujours plus de contenus informatifs pour enrichir les produits.

Faisons un état des lieux du marché du ferroviaire :

* La SNCF est en situation monopolistique et se distribue sur divers leviers : tout d’abord via son site-enseigne (voyages-sncf.com), n°1 incontesté des sites e-tourisme dans l’Hexagone, dans ses agences de voyages ayant pignon sur rue, sur les plateformes web de type SBT (Self Booking Tools) dont disposent les entreprises pour leurs voyages d’affaires, sur les plateformes historiques que sont les GDS, tout en sachant que les accords conclus avec ces plateformes limitent la revente de billets de train à des prestations simples de type « aller-retour ». En effet, dès que les trajets sont plus complexes, ils ne sont pas réservables sur ces outils.

Application SNCF sur iPhone

* D’autre part, la SNCF a mis en place de récentes adaptations pour coller aux besoins des voyageurs via ses applications sur iPhone permettant non seulement de consulter les horaires de ses gares habituelles ou aux alentours, de se géolocaliser et d’indiquer au mobinaute la gare la plus proche, mais également de réserver sa prestation train.

Sur le domaine de l’innovation en matière de nouvelles technologies de la distribution, la SNCF semble avoir pris un train d’avance (sans jeu de mots ), mais si l’on creuse un peu plus loin… voyons cela d’un point de vue plus global.

Avec la libéralisation du secteur ferroviaire, que va t-il se passer ?

* La SNCF n’est plus en situation monopolistique : c’est à dire que toute compagnie ferroviaire peut désormais opérer des trajets internationaux. Ex : un train de la Deutsche Bahn qui commercialise du Berlin-Paris pourra rouler en France avec son propre train.
La SNCF subit ainsi la concurrence des autres compagnies ferroviaires européennes qui peuvent opérer les mêmes trajets qu’elle, avec leurs propres trains.

* La SNCF subit également la concurrence d’autres distributeurs de la prestation « train », qui s’ouvre désormais aux agences de voyages online. C’est l’exemple de Selectour, qui a récemment mis en place un onglet « vol/train ».

Selectour : masque de recherche moteur vol/train

Selectour permet la comparaison vol/train

* Ceci aura également une incidence sur les plateformes GDS qui proposent du ferroviaire, comme Amadeus et Sabre qui se  sont positionnés sur le rail voilà plusieurs années, et qui ont conclu des accords avec la SNCF… Les GDS ont tout intérêt à s’ouvrir au niveau européen et à proposer une plateforme globale, pour coller à la demande et pour être en phase avec la nouvelle configuration du marché.

Et qu’en sera-t-il de la distribution de ces prestations ?

Cela pose des problématiques au niveau de la distribution : chaque pays/compagnie nationale possède son propre système de réservation. Les technologies employées ne sont pas homogènes. L’objectif, si ce n’est le challenge, est de parvenir à une plateforme globale consolidant l’offre dans une interopérabilité optimisée.

Quelques exemples :

* Des plateformes globales marchandes sur le modèle de la Railteam, (à ce jour le site n’est pas marchand).  TGV Europe a de son côté aussi ouvert des chantiers sur la revente de compagnies ferroviaires européennes opérant des trajets de et vers la France.

* Des GDS qui vont mettre en place des plateformes globales européennes. Amadeus s’y attèle activement, en tant que leader européen, et communique sur le sujet. Voir le communiqué de presse d’Amadeus sur la mise en place d’une plateforme ferroviaire sur la Selling Platform.

* Des comparateurs de prestations ferroviaires multi-compagnies (comme dans l’aérien), proposant également la comparaison des prestations fer vs. avion…. Cet outil est déjà plus ou moins en place dans le secteur du Corporate Travel notamment sur les outils SBT (Self Booking Tools). C’est également ce qu’a mis en place Selectour avec une comparaison tarifaire avion/train sur le même trajet.

* Des optimisateurs tarifaires, avec dates flexibles, comme dans l’aérien. Voyages-sncf ne le propose pas encore (prévu pour le mois de mai), Selectour le propose déjà et a posé les premières briques dans le secteur des agences online.

Notons que la SNCF peut disposer d’avantages non négligeables avec Expedia qui est interfacé en marque blanche sur le site. Le site voyages-sncf sera ainsi parfaitement capable de proposer un moteur train-avion similaire à celui de Selectour, en disposant de la richesse d’offre de son partenaire.

Quelles initiatives vont être prises par les acteurs de l’industrie ?

En bref, il apparaît qu’il y a beaucoup de choses à faire au niveau de la distribution de la prestation train. Le développement de l’offre et des outils va-t-il suivre celui de l’aérien ou bien prendre une autre voie ? Les acteurs de l’industrie nous apporteront la réponse…

La mise en place d’une nouvelle structure tarifaire sur le marché nord américain

Les mutations de l’industrie de l’aérien s’illustrent parfaitement à travers le cas d’Air Canada, qui est pionnière sur le marché nord américain. En 2006, la compagnie a introduit sur le réseau nord américain une nouvelle structure tarifaire, qui se veut simplifiée. La démarche de la compagnie est la suivante : donner la possibilité aux voyageurs de « customiser » leur réservation. La vente d’allers simples a été facilitée afin de ne pas obliger les clients à acheter un billet aller-retour qui ne leur convient pas, les restrictions de Minimum Stay ont été revues, à l’image de la Sunday Rule qui n’est plus appliquée, de même que la gamme tarifaire a été réduite à quatre classes : Tango, Tango +, Latitude, Affaires ; soit deux Economy, une Premium Economy, et une Affaires, comportant chacune des options spécifiques. Cette nouvelle structure permet l’upselling au même titre que le downselling et la souscription d’options complémentaires. Ainsi cette tarification se veut simplifiée… mais simplifiée pour qui ? Si, de prime abord, elle l’est pour les clients, ce n’est pas le cas pour la gestion de la distribution et l’intégration d’une telle flexibilité par les distributeurs comme les GDS. En effet, cela requiert des fonctionnalités particulières.

Une tarification qui remet en cause des canaux de distribution « traditionnels ».

Cela soulève des problématiques liées à la distribution, notamment pour les GDS. Ils reposent sur des systèmes peu souples (langage EDIFACT) qui ne s’adaptent pas facilement aux évolutions du marché et aux spécificités des producteurs. De plus, ces globalisateurs distribuent (jusque là) des tarifs « normalisés ».

L’adaptation de la distribution d’Air Canada : une compagnie novatrice… insufflant les prémices d’un nouveau business model ?

Air Canada s’est en premier lieu recentrée sur la distribution en direct, avec deux sites, l’un BtoB, l’autre BtoC, comportant la solution e-retail d’Amadeus en back office. La vente online en direct comptabilise entre 60 et 70 % des ventes domestiques de la compagnie, ce qui est considérable. D’autre part, dès 2006 et l’instauration de sa nouvelle structure tarifaire, Air Canada a développé une API, « AC2U », permettant aux distributeurs d’agréger l’intégralité de son offre « merchandisée »en liens directs. Les GNE et les SBT ont intégré AC2U très aisément, car ils reposent sur une technologie plus légère avec des systèmes plus souples, basés sur le langage XML, capables d’agréger l’offre non standard plus facilement. En 2007, après le refus successif d’Amadeus et de Sabre, elle a été intégrée par Travelport, qui a créé une application Desktop GUI nommée « Travelport Agencia », ce qui démontre la capacité des GDS à réaliser des développements « one to one », s’éloignant de leur offre en apparence rigide. Il convient de se demander qui va suivre ce modèle ? D’autant que Travelport Agencia, la solution développée pour distribuer l’offre d’AC, a été élargie à d’autres transporteurs…

Star Alliance est très dynamique en matière de distribution : dès 2005, l’alliance a mis en place un projet de plateforme commune hébergée par Amadeus (CITP), et a amorcé un partenariat de distribution alternative avec les GNE (ACAP). L’enjeu de ce type de plateforme est une convergence des informations relatives à chaque compagnie : gain de productivité, partage des informations au niveau des clients…

La plateforme CITP

Star Alliance Common IT Platform (CITP) est en plein développement. A l’origine, le projet a été lancé avec Lufthansa et United comme compagnies pilotes, et a jusque là été adopté par Austrian, Adria Airways et Croatia Airlines. Les possibilités offertes par la plateforme sont diverses : elle offre aux membres une solution commune de gestion des stocks. CITP améliore les fonctionnalités CRM, l’échange d’informations sur les passagers communs aux membres de l’alliance, facilite l’accès aux stocks, mais aussi aux disponibilités, aux ventes, à la billetterie et à l’enregistrement des passagers.

Le projet ACAP

En parallèle et depuis 2005, Star Alliance a amorcé avec G2 Switchworks et ITA Software le développement de ‘Alternative Content Access Platform’, une solution à la carte répondant à ses besoins spécifiques, notamment sur le segment des voyageurs d’affaires. L’objectif est de réduire les 2 milliards $ de fees dépensées sur les GDS par les 16 compagnies membres.

Nous voyons donc une réelle volonté de mettre en place des projets communs. Ces derniers ont pour objectifs de mutualiser les coûts, mais aussi d’aboutir à des partages d’informations relatives aux clients. Il convient de se demander si des projets comme ceux-ci vont se généraliser au niveau de l’aérien, notamment au niveau des autres alliances ? Comment les acteurs de la distribution vont-ils s’y adapter ?