Ainsi l’on est en train de passer d’une situation où le GDS était le point d’accès unique à l’offre à une situation où le web (et plus concrètement Google) est ce nouveau point d’entrée.

Voici donc un bref rappel historique afin de mieux percevoir l’aspect cyclique de la situation.

L’apogée des GDS

Des années 80 jusqu’au début des années 2000, les GDS ont révolutionné la distribution des produits touristiques (cf l’article sur le contexte d’apparition des GDS) et avaient ainsi acquis un certain monopole.

Le web, une alternative pour les produits non adaptés au GDS

Cependant pour des raisons diverses (trop complexe, offre trop éclatée, pas assez rentable au vu des investissements…), ils sont restés peu adaptés à la distribution de certains produits tels les hôtels ou les produits packagés (ex : voyages à forfait).

Ainsi, dès qu’internet a été assez mature pour la distribution en ligne, des portails ont permis d’industrialiser la distribution hôtelière. Ils résolvaient les problématiques de contenu (équipements de l’hôtel, spécificité des chambres, photos, géolocalisation…) et permettaient de distribuer l’offre des hôtels indépendants et des petites chaînes. Plus tardivement, Internet a également permis la mise en place d’outils pour les produits packagés (plateformes multi-TO, moteur de package dynamique…).

L’ère de la désintermédiation

En termes de distribution, en plus de créer des canaux alternatifs aux GDS, le web a permis à tous les acteurs d’atteindre le client final (le voyageur) en direct. Les modèles économiques de l’industrie en ont été bouleversés.

D’abord aux Etats-Unis puis en Europe, cela a incité les compagnies aériennes à adopter le modèle du commissionnement zéro. En plus de cela, certaines compagnies ont commencé à progressivement favoriser le contenu de leurs sites web aux dépens du GDS pour inciter voyageurs et agents de voyages à réserver via leurs sites et ainsi économiser sur les fees du GDS (environ $10 par réservation).

On arrive donc à une situation où le web offre une alternative plus flexible (le GDS impose une certaine standardisation des produits) et plus économique (moins de fees GDS).

Des nouveaux points d’accès uniques à l’offre

D’une offre globalisée et centralisée par les GDS on est en train de passer une multitude de sites ce qui conduit à une offre de plus en plus éclatée et de plus en plus difficile à comparer.

Ainsi, pour répondre aux besoins du voyageur, de nouveaux acteurs se sont spécialisés dans la re-globalisation de cette offre mais sous d’autres formes et d’autres modèles économiques que les GDS.

Dans le secteur de l’hôtellerie des acteurs tels Expedia, Booking.com ou HRS sont devenus les nouveaux points d’entrée à l’offre hôtelière. Au niveau de l’aérien, si les comparateurs prennent judicieusement le virage, ils peuvent devenir les seuls acteurs à pouvoir comparer l’offre aérienne qui est en train de se « dé-standardiser » à travers les gammes de produits additionnels (ancillary products).

Enfin à un niveau plus global, Google est devenu l’acteur incontournable : le nouveau point d’accès unique à l’offre. En effet, en France, au Royaume-Unis, en Allemagne ou en Espagne près de 90% des internautes commencent à naviguer en utilisant Google.

La naissance de nouveaux monopoles

Doucement de nouveaux monopoles sont donc en train de s’installer.

Dans le secteur de l’hôtellerie les portails globalisateurs ont pris suffisamment d’importance pour imposer leurs règles : parité tarifaire voire exclusivité des prix, ainsi que des taux de commission de 15 à 30%.

Dans le secteur du voyage en général, c’est Google qui est en train de devenir « le nouveau GDS ». En effet, il est le nouveau point d’accès unique à l’offre de tous les acteurs (producteurs, distributeurs et sites non marchands tels les comparateurs et infomédiaires). Une position sur sa première page de résultats est stratégique et l’on voit le prix des CPC (coût par clic) s’envoler :

‘’voyage’’ 1,78€, ‘’reservation d’hotel’’ 4,18€, ‘’location de vacances’’ 1,65€, ‘’hotel Londres’’ 3,53€,
‘’vol Paris’’ 2,12€ ou ‘’Expedia’’ 14,84€, ‘’hotels.com’’ 9,62€
(estimations Adwords basées sur un budget de 10 000€ en Février 2011)

Quant on sait qu’un internaute visite plus d’une dizaine de sites avant de faire son choix… les coûts marketing en ligne sont en train de dépasser allègrement les fees des GDS.

Mais plus que l’exhaustivité en terme de contenu, Google pourrait proposer un outil de recherche plus performant que les GDS grâce au rachat d’ITA Software (cf l’article de T. O’Neil-Dunne: Full content vs full capability)

Ainsi on en vient à se demander si nous sommes revenus à notre point de départ avec un acteur/des acteurs qui dominent et imposent leurs standards du voyage et leurs visions ? Non bien sûr !

L’industrie a toujours été cyclique. Passer d’une situation de monopole à une offre éclatée et revenir à un monopole est normal. Chaque cycle apporte son lot d’innovations : Internet était le diable pour les agents de voyages, aujourd’hui c’est Google qui est pointé du doigt (voir : Fair Search) par les acteurs nés du web. Le modèle est donc bien en train d’évoluer, cela confirme le dynamisme du secteur.

Ce n’est plus à démontrer, l’arrivée d’internet à bouleversé l’industrie du tourisme : les connexions entre les acteurs se sont multipliées, les modes de consommation et d’accès aux produits ont évolué et la plupart des acteurs ne peuvent plus envisager leur distribution autrement que multi-canal. Pour le client final tout semble formidable, les prix sont plus compétitifs, les produits se diversifient… et la masse d’information grandissante qui naît du web est de mieux en mieux organisée. Quand aux acteurs de l’industrie, quelque soit leur cœur de métier initial, ils voient leurs business modèles évoluer. Avec ces évolutions, de nouveaux acteurs apparaissent ainsi qu’une nouvelle terminologie : méta-moteur, marque blanche, affiliation, flux xml, API, screen-scraping… et c’est d’ailleurs ce dernier que nous allons tenter d’éclairer.

Qu’est ce que le screen-scraping ?

Les techniques de screen-scraping apparaissent dans les années 1999-2000 lorsque internet commence à se développer. Elles seront en plein boom vers 2003, période où le contenu internet ne cesse de croître et où de nombreux comparateurs fond leur apparition. Elle sera également très utilisée chez les GNE et les agences on-line pour ce qui concerne l’e-tourisme.

Concrètement, le screen-scraping consiste à scanner le contenu d’un site afin de pouvoir le réutiliser sur un autre site. Pour faire cela, les screen-scrapper (sites qui utilisent le screen-scraping) se servent de robots identiques à ceux des moteurs de recherche (tels Googlebots ou Yahoo! Slurps). La seule différence étant que ces moteurs sont spécialisés dans les sites de e-commerce et qu’ils ont donc été « entraînés » à reconnaître certaines informations telles les prix ou les caractéristiques d’un produits… Un site marchand est constitué à partir d’un catalogue produits ou d’une base de données, ces robots ne peuvent pas y avoir accès, ainsi à partir de la lecture du code HTML des pages du site ils essaient de reconstituer au mieux le catalogue source ou la base de données.

Business modèle des screen-scrapeur

Parmi ces comparateurs, on va retrouver plusieurs business modèles. La majorité d’entre eux fonctionnent au coût par clic (CPC) ou au coût par action (CPA) et l’internaute sera systématiquement redirigé chez le marchand pour effectuer son achat. Le problème de ce modèle est que pour fonctionner l’acteur doit passer des accords aux préalables avec les sites marchands pour fixer sa rémunération. Ce modèle économique pose donc un problème de neutralité. D’autant plus que pour l’internaute ces accords commerciaux ne sont pas visibles, ainsi la plupart pensent que les résultats des comparateurs permettent de trouver les meilleurs prix du web.

En 2007, 11 des 12 comparateurs français contrôlés par la DGCCRT (Direction générale de la consommation, de la concurrence et de la répression des fraudes) ont été rappelés à l’ordre.

D’autres ont fait le choix d’un business modèle calqué sur celui de Google. C’est-à-dire qu’ils proposent des résultats dits « naturels » censés représenter le maximum de ce qui se trouve sur le web et parallèlement à ces résultats ont trouvera des liens commerciaux sous forme de texte (ex Wego) ou de bannières (ex : Sprice).

Enfin le dernier modèle se retrouve surtout chez les agences de voyages on-line, en effet celles-ci de par leur positionnement d’agence ne peuvent pas se permettre de rediriger l’internaute sur le site d’une compagnie pour effectuer la réservation. Dans certain cas elles ont développé des connexions directes avec les fournisseurs, mais il existe aussi des cas ou faute d’accords ou de technologie elles ne peuvent s’y relier. Ainsi on trouve une forme de screen-scraping plus avancée qui en plus de scanner les prix des produits à également reproduits le moteur de réservation sur son propre site. Ce moteur permet à l’internaute de réserver sur le site de l’agence, il fonctionne comme un moteur en marque blanche à la seule différence qu’il n’a pas été fournit par le producteur mais créé par l’agence. Celle-ci pouvant ce rémunérer en ajoutant sa propre marge au prix du producteur. On retrouvera cette technique chez Govoyages, Lastminute, Edream, Atrapalo, ou encore Ebookers. Cette technique est l’une des plus controversée, car elle s’utilise le plus souvent sans le consentement du producteur.

Problèmes posés par le screen-scraping

Bien que massivement utilisée le screen-scraping pose des problèmes d’ordre technique (le passage d’un robot sur un site ralentit son fonctionnement), qualitatif (un robot mal paramétré peut être sources de nombreuses imprécisions voire d’erreur) et éthique (le screen-scraping fonctionne sans accords préalables et peut être source de dérive). Ce dernier point est d’ailleurs une source de conflits récurrente dans notre secteur :

* 2003 : FareChase vs AA
* 2004 : FareChase vs SouthWest Airlines
* 2008 : Ryanair vs Agences en ligne
* 2008 : EasyJet vs Expédia

D’ailleurs, si l’on regarde le secteur du e-commerce en général, tous les comparateurs de produits autre que voyage ont laissé tomber le screen-scraping. A l’exception de Twenga, ils fonctionnent tous (Kelkoo, LeGuide, Achetezfacile.com…) avec l’envoi de catalogues aux formats XML.

Dans l’industrie du leisure travel, de part la complexité de l’offre, la tendance est plutôt au développement des API. Celles-ci permettent une connexion directe et fiable aux stocks d’un acteur et elles permettent également de sortir des standards imposés par les GDS (cf : cas Air Canada).

Les enjeux technologiques actuels sont de développer des solutions flexibles, adaptables aux spécificités des producteurs primaires en amont, ou bien des distributeurs en aval, tout en gérant l’interopérabilité des systèmes, en ayant une base de données exhaustive, avec une offre provenant la plupart du temps de sources diversifiées, et avec une possibilité de customiser les outils.

Qu’en est-il de leur intégration chez les acteurs de la distribution ?

Les GDS, acteurs historiques (également appelés ‘legacy systems’, autrement dits ‘systèmes d’héritage’), sont entrain de faire évoluer leur business model et de tendre vers les nouvelles technologies offrant davantage de souplesse, et apportant de nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs. Les agences de voyages online, les comparateurs/métamoteurs et les GNE (Global New Entrants), nouveaux entrants sur le marché, ont dès le départ proposé des solutions exclusivement web-based, se positionnant sur les nouvelles technologies souples. C’est pourquoi à ce jour, ces acteurs nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui ne sont pas toutes intégrées par les GDS du fait de leur structure en « mainframe », plutôt rigide (voir notre article sur Air Canada qui est un cas significatif). D’autre part, les GNE tendent à faire évoluer eux aussi leurs solutions en développant des systèmes globaux prenant en compte toute la partie back office pour les producteurs primaires et pour les distributeurs, sur le même modèle que les GDS.

Deux modèles qui co-existent et interagissent

Nous avons donc deux business models dont les bases de développement ne sont pas identiques : nous avons les GDS qui sont des acteurs issus de la première génération de systèmes globalisateurs, étant bien implantés sur le marché, possédant une image de marque et une notoriété indéniable dans l’industrie du voyage, mais qui de nos jours sont concurrencés par des nouveaux entrants plus novateurs, issus du monde du web et initiés par les nouvelles technologies, qui imposent une nouvelle dynamique de développement et des nouveaux standards.

Deux business models de distribution régissent le marché : le canal GDS et le canal web. Ces 10 dernières années, nous avons vu apparaître sur le marché des plateformes globalisatrices nouvelle génération : les GNE.

Ce schéma extrait du site de Farelogix illustre l’évolution des besoins des producteurs, parallèlement à l’arrivée de nouvelles pratiques commerciales (webfares) et de nouveaux besoins en matière de distribution :

Années 1970 : les GDS sont bien implantés auprès des AGV offline (BtoB)

Années 1980 : concurrence inter-GDS pour gagner des parts de marché

Années 2000 : émergence d’Internet qui s’affirme en tant que canal de distribution direct

A partir de 2001 : évolution des pratiques de webfares, première initiatives de bypass des GDS par les compagnies aériennes

2002-2003 : croissance des contenus web-only

2005 : déréglementation des GDS

2005 : année charnière sur le marché de la distribution, avec les systèmes de distribution alternatifs aux GDS qui arrivent à un stade de maturité. ITA Sotware a été crée en 1996. Farelogix a été créé en 1998

2006 : les contrats des compagnies aériennes avec les GDS arrivent à expiration. C’est là que l’on a constaté les premières évolutions.

Etape pouvant être ajoutée au schéma :

2010 : les contrats des compagnies aériennes avec les GDS arrivent à expiration, faisant place à de nouveaux enjeux. Ces renégociations ont déjà été source de conflits entre compagnies aériennes et GDS, comme l’illustrent les exemples d’AF et LH au cours de l’année 2009.

Star Alliance est très dynamique en matière de distribution : dès 2005, l’alliance a mis en place un projet de plateforme commune hébergée par Amadeus (CITP), et a amorcé un partenariat de distribution alternative avec les GNE (ACAP). L’enjeu de ce type de plateforme est une convergence des informations relatives à chaque compagnie : gain de productivité, partage des informations au niveau des clients…

La plateforme CITP

Star Alliance Common IT Platform (CITP) est en plein développement. A l’origine, le projet a été lancé avec Lufthansa et United comme compagnies pilotes, et a jusque là été adopté par Austrian, Adria Airways et Croatia Airlines. Les possibilités offertes par la plateforme sont diverses : elle offre aux membres une solution commune de gestion des stocks. CITP améliore les fonctionnalités CRM, l’échange d’informations sur les passagers communs aux membres de l’alliance, facilite l’accès aux stocks, mais aussi aux disponibilités, aux ventes, à la billetterie et à l’enregistrement des passagers.

Le projet ACAP

En parallèle et depuis 2005, Star Alliance a amorcé avec G2 Switchworks et ITA Software le développement de ‘Alternative Content Access Platform’, une solution à la carte répondant à ses besoins spécifiques, notamment sur le segment des voyageurs d’affaires. L’objectif est de réduire les 2 milliards $ de fees dépensées sur les GDS par les 16 compagnies membres.

Nous voyons donc une réelle volonté de mettre en place des projets communs. Ces derniers ont pour objectifs de mutualiser les coûts, mais aussi d’aboutir à des partages d’informations relatives aux clients. Il convient de se demander si des projets comme ceux-ci vont se généraliser au niveau de l’aérien, notamment au niveau des autres alliances ? Comment les acteurs de la distribution vont-ils s’y adapter ?