Au vu du volume de réservations généré, de nouveaux besoins sont apparus pour le traitement des dossiers de réservation. Ainsi, des offres technologiques se construisent autour du segment affaires.

L’activité affaires : un segment porteur

L’activité « business travel » se révèle stratégique pour les distributeurs, qu’il s’agisse de TMC, de réseaux d’agences ou d’indépendants. Et pour cause, le CA généré par le voyage d’affaires est récurrent, contrairement à l’activité loisirs qui se caractérise principalement par une clientèle de passage donc des réservations ponctuelles.

L’enjeu devient l’optimisation du traitement des réservations. Cela passe par des évolutions technologiques et conduisent à la mise en place de process d’automatisation de la gestion des réservations.

Un secteur aux besoins technologiques spécifiques

Le voyage d’affaires présente un certain nombre de spécificités métier.

* Corrélation entre les outils : SBT / GDS / CRS

Nous nous intéresserons aux deux principaux canaux de réservation « corporate » : agence de voyages et SBT.

1. Schéma traditionnel : les collaborateurs d’entreprise passent par leur agence de voyage (TMC ou agence de proximité) dont le canal de réservation est le GDS. Les profils sociétés des GDS permettent de stocker les données voyageurs. L’agence/TMC traite la réservation depuis son logiciel de gestion.

2. Les collaborateurs réservent depuis leur outil SBT, paramétré selon la politique voyage de leur entreprise et gérant leur profil voyageur (souvent synchronisé avec celui du GDS). L’outil est notamment interfacé au GDS (transparent pour l’utilisateur), la réservation est traitée en aval par une agence de voyage (agrément pour l’émission des titres de transport) depuis le logiciel de gestion.

Afin de traiter les réservations, le logiciel de gestion des agences fait office de « boîte noire » :

Les GDS génèrent des messages informatiques qui reprennent l’ensemble des informations du dossier passager (PNR). Ces éléments sont les informations relatives aux réservations et émissions aériennes, voitures, assurances, SNCF. Ces messages informatiques (AIR ou équivalent pour Amadeus Interface Record, IMR (pour Information Management Record  – plus d’informations ici) sont transmis au logiciel de gestion de l’agence. L’agent de voyages dispose alors, sans aucune ressaisie, des données de la réservation pour l’émission de documents pour ses clients, pour la facturation et la comptabilité.

Cela va même plus loin. Depuis l’interface GDS, il est possible d’alimenter le logiciel de gestion de l’agence grâce à des formats de type « RM » (remarques) paramétrables, permettant de basculer les informations d’un outil à l’autre pour éviter toute ressaisie, comme par exemple :
- ajouter des informations client : numéro de téléphone, email voire même création de la fiche client,
- ajouter des critères spécifiques à l’entreprise cliente devant figurer sur chaque document (relevé de factures, vouchers…) : numéro de matricule du voyageur, référence spécifique…
- affecter la réservation à un dossier déjà existant dans le logiciel de gestion,
- déclencher des fees sur le dossier de réservation,
- modifier le montant de la vente,
- facturer automatiquement la commande.

En résumé, le process de réservation change : création du PNR depuis le GDS > décodage par le logiciel de gestion des messages GDS et des remarques saisies dans le PNR > création du dossier de réservation > facturation automatique immédiate ou sous forme de relevés.

* Offres complémentaires pour gérer la volumétrie

Les SSII développent des services complémentaires pour aider les TMC / agences à gérer la volumétrie des données engendrées par les réservations.

Cela passe par la gestion de la facturation : des modules permettent d’automatiser la facturation et l’envoi par mail des relevés de factures aux entreprises clientes. Aucune intervention manuelle n’est nécessaire, le gain de temps est conséquent. Des solutions de gestion comme Gestour proposent ces services.

D’autre part, la dématérialisation de factures permet l’archivage numérique avec valeur fiscale : un tiers de confiance  (B-Process, Accelya) récupère les données du logiciel de gestion, restitue la facture, et permet la consultation de la facture depuis son site web. C’est donc une relation tripartite entre le tiers de confiance, la SSII et l’agence de voyages.

Des besoins qui dictent les évolutions technologiques

Les principales évolutions dans la gestion des réservations ont été initiées par le segment affaires : cela a commencé avec les profils GDS qui permettent la mémorisation des renseignements clients affaires (coordonnées, profil, numéro de matricule, références carte de fidélité…), et va jusqu’à l’émission et le décodage des messages GDS et des informations saisies depuis le PNR.

Nous l’avons compris, les besoins du secteur Corporate sont spécifiques et contribuent à faire évoluer les solutions technologiques de l’industrie du voyage à une plus grande échelle.

Ainsi l’on est en train de passer d’une situation où le GDS était le point d’accès unique à l’offre à une situation où le web (et plus concrètement Google) est ce nouveau point d’entrée.

Voici donc un bref rappel historique afin de mieux percevoir l’aspect cyclique de la situation.

L’apogée des GDS

Des années 80 jusqu’au début des années 2000, les GDS ont révolutionné la distribution des produits touristiques (cf l’article sur le contexte d’apparition des GDS) et avaient ainsi acquis un certain monopole.

Le web, une alternative pour les produits non adaptés au GDS

Cependant pour des raisons diverses (trop complexe, offre trop éclatée, pas assez rentable au vu des investissements…), ils sont restés peu adaptés à la distribution de certains produits tels les hôtels ou les produits packagés (ex : voyages à forfait).

Ainsi, dès qu’internet a été assez mature pour la distribution en ligne, des portails ont permis d’industrialiser la distribution hôtelière. Ils résolvaient les problématiques de contenu (équipements de l’hôtel, spécificité des chambres, photos, géolocalisation…) et permettaient de distribuer l’offre des hôtels indépendants et des petites chaînes. Plus tardivement, Internet a également permis la mise en place d’outils pour les produits packagés (plateformes multi-TO, moteur de package dynamique…).

L’ère de la désintermédiation

En termes de distribution, en plus de créer des canaux alternatifs aux GDS, le web a permis à tous les acteurs d’atteindre le client final (le voyageur) en direct. Les modèles économiques de l’industrie en ont été bouleversés.

D’abord aux Etats-Unis puis en Europe, cela a incité les compagnies aériennes à adopter le modèle du commissionnement zéro. En plus de cela, certaines compagnies ont commencé à progressivement favoriser le contenu de leurs sites web aux dépens du GDS pour inciter voyageurs et agents de voyages à réserver via leurs sites et ainsi économiser sur les fees du GDS (environ $10 par réservation).

On arrive donc à une situation où le web offre une alternative plus flexible (le GDS impose une certaine standardisation des produits) et plus économique (moins de fees GDS).

Des nouveaux points d’accès uniques à l’offre

D’une offre globalisée et centralisée par les GDS on est en train de passer une multitude de sites ce qui conduit à une offre de plus en plus éclatée et de plus en plus difficile à comparer.

Ainsi, pour répondre aux besoins du voyageur, de nouveaux acteurs se sont spécialisés dans la re-globalisation de cette offre mais sous d’autres formes et d’autres modèles économiques que les GDS.

Dans le secteur de l’hôtellerie des acteurs tels Expedia, Booking.com ou HRS sont devenus les nouveaux points d’entrée à l’offre hôtelière. Au niveau de l’aérien, si les comparateurs prennent judicieusement le virage, ils peuvent devenir les seuls acteurs à pouvoir comparer l’offre aérienne qui est en train de se « dé-standardiser » à travers les gammes de produits additionnels (ancillary products).

Enfin à un niveau plus global, Google est devenu l’acteur incontournable : le nouveau point d’accès unique à l’offre. En effet, en France, au Royaume-Unis, en Allemagne ou en Espagne près de 90% des internautes commencent à naviguer en utilisant Google.

La naissance de nouveaux monopoles

Doucement de nouveaux monopoles sont donc en train de s’installer.

Dans le secteur de l’hôtellerie les portails globalisateurs ont pris suffisamment d’importance pour imposer leurs règles : parité tarifaire voire exclusivité des prix, ainsi que des taux de commission de 15 à 30%.

Dans le secteur du voyage en général, c’est Google qui est en train de devenir « le nouveau GDS ». En effet, il est le nouveau point d’accès unique à l’offre de tous les acteurs (producteurs, distributeurs et sites non marchands tels les comparateurs et infomédiaires). Une position sur sa première page de résultats est stratégique et l’on voit le prix des CPC (coût par clic) s’envoler :

‘’voyage’’ 1,78€, ‘’reservation d’hotel’’ 4,18€, ‘’location de vacances’’ 1,65€, ‘’hotel Londres’’ 3,53€,
‘’vol Paris’’ 2,12€ ou ‘’Expedia’’ 14,84€, ‘’hotels.com’’ 9,62€
(estimations Adwords basées sur un budget de 10 000€ en Février 2011)

Quant on sait qu’un internaute visite plus d’une dizaine de sites avant de faire son choix… les coûts marketing en ligne sont en train de dépasser allègrement les fees des GDS.

Mais plus que l’exhaustivité en terme de contenu, Google pourrait proposer un outil de recherche plus performant que les GDS grâce au rachat d’ITA Software (cf l’article de T. O’Neil-Dunne: Full content vs full capability)

Ainsi on en vient à se demander si nous sommes revenus à notre point de départ avec un acteur/des acteurs qui dominent et imposent leurs standards du voyage et leurs visions ? Non bien sûr !

L’industrie a toujours été cyclique. Passer d’une situation de monopole à une offre éclatée et revenir à un monopole est normal. Chaque cycle apporte son lot d’innovations : Internet était le diable pour les agents de voyages, aujourd’hui c’est Google qui est pointé du doigt (voir : Fair Search) par les acteurs nés du web. Le modèle est donc bien en train d’évoluer, cela confirme le dynamisme du secteur.

La diversification de l’activité des éditeurs : vers des experts métier

Cette différenciation passe par le développement de services complémentaires aux solutions technologiques, que nous qualifierons de produits. En effet, tous les protagonistes cherchent désormais à développer des prestations de services entrant en complémentarité avec leur cœur de métier d’éditeur.

Si en tant qu’éditeurs, les acteurs disposent d’une connaissance métier, c’est à travers les prestations annexes qu’un acteur peut prouver sa réelle valeur ajoutée et son expertise sur l’industrie. Nous allons vers un nouveau positionnement des acteurs technologiques qui proposent désormais un catalogue de prestations qui se veut de plus en plus complet : nous retrouvons le « noyau » de leur activité : solutions logicielles associées à des services d’assistance : support fonctionnel, formations des utilisateurs, maintenance ; et parallèlement à ce noyau nous assistons de plus en plus au développement de services relevant d’un réel accompagnement des clients : conseils lors de l’implémentation de la solution, conduite du changement avant et après l’implémentation de l’outil (change management), cellules de consulting, veille concurrentielle et conseils en stratégies, formations sur l’environnement web et les nouvelles tendances du marché…

Pour les éditeurs, cette diversification est un moyen de pérenniser leur activité et de dégager des revenus complémentaires. Les sources de revenus des éditeurs émanent de différents pôles : les licences utilisateurs ou « transaction fees » selon le business model de rémunération, les formations des utilisateurs à l’outil, la maintenance incluant le support client, le support technique, et l’hébergement des applications qui devient une prestation de plus en plus fréquente au vu du nombre croissant de solutions en ASP. Avec une gamme de services complémentaire, des revenus non négligeables peuvent être dégagés.

Cette diversification est également un moyen de fidéliser ses clients : l’objectif est de « verrouiller » le portefeuille de clients actifs, mais aussi d’acquérir des nouveaux clients séduits par la richesse de l’offre.

Bref tour d’horizon de l’élargissement des compétences des acteurs technologiques

Les GDS, initialement fournisseurs technologiques d’une plateforme de vente, ont développé de véritables cellules de consulting répondant aux nouveaux besoins du marché et pour faire face aux nouvelles tendances . Ceci est un moyen pour eux de récupérer des parts de marché que d’autres acteurs leur ont prises, notamment sur la partie web.

Ces autres acteurs sont les éditeurs s’étant positionnés sur des niches aux demandes plus spécifiques, notamment dans le domaine de l’hébergement : éditeurs de suites logicielles et de Web Booking Engine (Book Assist, Availpro, Interface Technologies pour l’hôtellerie, Ctoutvert pour le camping), cabinets de consulting. Les GDS entendent se repositionner en tant que fournisseurs de prestations de services autour de la technologie du voyage.

Les cabinets de consulting, quant à eux, ont pour cœur de métier les prestations de services : ils apportent leur l’expertise et accompagnent leurs clients sur des projets spécifiques. Cela se traduit par des audits, par l’accompagnement dans les process de mise en œuvre de nouveaux outils : études de marché, gestion de projets, implémentation d’outils, change management… Nous constatons que les éditeurs ont quelque peu contré les cabinets de consulting en développant une gamme de services similaires afin de « verrouiller » le client. Mais les cabinets ne sont pas en reste et développent des services de recrutement pour le compte des SSII : consultants, ingénieurs travaillent ainsi dans les locaux du client, et sont embauchés pour des missions de longue durée au sein des structures. Les cabinets de consulting. sont devenus fournisseurs d’expertise pour ces SSII . Dans ce cas nous ne sommes plus dans une logique de consulting à l’état pur, mais davantage d’apporteur d’affaires.

Les agences web, quant à elles, connaissent un développement quasi similaire et prennent de l’ampleur dans le secteur du tourisme. A l’origine elles constituaient un pôle création et développaient les sites web de l’ensemble de la chaîne des acteurs, qu’ils soient marchands ou non. Désormais les agences web proposent des services complémentaires : implémentation d’un Booking Engine (soit développé en interne, soit en partenariat avec un acteur spécialisé), référencement de site (optimisation et recommandations sur la stratégie SEO et SEM), veille stratégique, plan marketing, mise en place de la politique social media marketing…
Certains protagonistes se sont positionnés spécifiquement sur le segment du tourisme et proposent des services à 360°. On note Les Ateliers Apicius pour les hôteliers, Senses Makers ciblant les acteurs œuvrant dans le tourisme culturel et proposant une gamme de services allant d’un pôle création, un pôle communication et marketing, un pôle stratégie. Des agences généralistes ont développé des cellules dédiées au e-tourisme, comme 6AM, ou des plateformes d’affiliation comme Effiliation ou Reactivpub, qui prennent le pas sur les agences web en développant des pôles création web et des services de référencement.

Une nouvelle conception de la solution globale

Il apparaît que chaque protagoniste, quelque soit le segment où il évolue, tend à développer une brique de produits et de services associés, soit en interne, soit en allant chercher les compétences auprès de partenaires, ou en acquérant les compétences par une politique de rachats. Sous la dimension concurrentielle, l’industrie du tourisme se consolide indéniablement.

Nous assistons actuellement à un nouveau concept de solution globale. Si au départ, ce que cherchaient les utilisateurs étaient un point d’entrée unique à l’offre, aujourd’hui une solution globale ne se traduit plus uniquement par l’interopérabilité des outils et la verticalisation des solutions, mais bel et bien par une gamme de produits associée à une brique de services accompagnant le client dans ses divers besoins.

Etre novateur et avant-gardiste : la clé du succès

Cette course à l’expertise est intimement liée à l’innovation qui devient le nerf de la guerre pour se différencier. Elle permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents, bien que souvent ce n’est qu’une question de temps avant que cette longueur ne soit rattrapée. Il ne suffit donc pas d’innover, mais également d’être avant-gardiste pour se faire une place sur le marché.

US airlines' passenger baggage fee revenue collection (USD) - Source: Centre for Asia Pacific Aviation

Initiés par les compagnies low-cost, les principes de ce modèle économique inspirent aujourd’hui de plus en plus les compagnies régulières. D’une part, ils représentent de nouvelles sources de revenus pour les compagnies aériennes, et d’autre part ils leurs permettent de rentrer dans de véritables stratégies de différentiation. Cependant la vente de ces services annexes va impacter toute la chaîne de distribution. En effet, ils induisent une évolution du modèle économique des compagnies régulières qui entraîne la mise en place de nouveaux standards et de nouveaux processus de vente pour elles et pour leurs partenaires.

Qu’est ce que les ancillary revenues (revenus annexes) ?

Les ancillary revenues correspondent à tous les revenus issus de produits ou services autres que le billet d’avion. On peut principalement les classer en deux catégories : les revenus directs générés par la compagnie elle-même et souvent inhérents au vol, et les revenus indirects qui émaneront le plus souvent de ventes croisées (cross-selling).

Les ancillary revenues directs correspondent souvent à des services qui étaient de coutume inclus dans le billet : enregistrement , bagages, repas… La vente à la carte de ces services est permise grâce aux tarifs déstructurés (unbundled fares). Ces structures tarifaires permettent aux compagnies de proposer un produit de base (vol + certains services inclus) et autorise le client à personnaliser son billet en ajoutant ou supprimant certains services. On parle aussi souvent de tarif à la carte.

Ceux-ci permettent donc une personnalisation et une réelle différenciation du produit aérien, mais reste limité par les possibilités de déstructuration du billet.

La seconde source d’ancillary revenues présente les avantages d’être encore plus lucrative (car plus flexible) et d’être beaucoup mieux perçue par le voyageur. Ceux-ci vont correspondre à la vente de produits partenaires commissionnés telle une nuit d’hôtel, une location de voiture, une assurance… Ils sont soit proposés durant le processus de vente du vol (ce qui aboutira à un package), soit proposés de manière additionnelle via un moteur en marque blanche ou co-brandé sur le site de la compagnie.

Ces deux types d’ancillary revenues sont bien sûr complémentaires. Si l’on regarde les champions de ces pratiques (Ryanair, easyJet), on constate qu’ils mixent aux mieux les revenus directs et indirects.

Standardiser ces ancillary revenues et créer des outils en vue de pouvoir les distribuer

Les compagnies low-cost ont un modèle de distribution quasi mono-canal (le site enseigne) et cherchent à éviter tout intermédiaire (cf : procès entre agences en ligne et compagnies low-cost). De plus, leur structure tarifaire est dès le début très simple. Ainsi, aucune problématique de standardisation ne s’était posée jusqu’à aujourd’hui.

A l’inverse, les compagnies régulières ont une distribution très liée aux GDS et s’appuient sur de nombreux intermédiaires : seulement 23% de leurs ventes se fait sur leur site enseigne (deduit de l’étude Datalex 2008). Pour mettre en place une stratégie d’ancillary revenues performante, il va donc falloir impliquer tous ses partenaires.

Convaincre ses partenaires de faire les développements nécessaires pour proposer les tarifs déstructurés de la compagnie n’est pas chose facile. L’exemple d’Air Canada l’illustre bien : en 2006, la compagnie s’était mis à dos Amadeus et Sabre avec sa nouvelle structure tarifaire. Résultat, certains de ses tarifs se sont vus exclures de l’inventaire ces GDS.

Cependant les choses sont en train de changer. En mai 2010 des intermédiaires de poids dans l’industrie du voyage (GDS, agences en ligne, TMC) ont décidé de s’entendre sur des standards qui faciliteraient la distribution de ces ancillary revenues (source).

De plus, on trouve déjà quelques solutions au niveau des GDS qui permettent de connaître les tarifs de ces extras (Sabre Flight fees explorer) de faire des recherches tarifaires en incluant/excluant le prix de certain extras (Sabre Attribut-based shopping and Sabre Red), ou d’intégrer un module de cross-selling « clé en main » dans son processus de réservation (Amadeus Cross-Sell Ancillary Services)

Cependant, des spécialistes ont estimé durant la conférence du CASMA qui s’est tenue à Montréal en 2010 qu’il faudrait plus de 12 mois aux GDS pour livrer les fonctionnalités qui soutiendraient réellement la vente des ancillary revenues.

Intégrer les ancillary dans les processus de vente pour soutenir sa stratégie.

Une fois les problèmes technologiques de fond résolus, tout l’enjeu va être de présenter adéquatement tous ces produits et services annexes.

Ancillary Fees and MerchandizingSource: Travel Tech Consulting

Les agences en ligne et les comparateurs vont devoir faire évoluer leurs outils de recherche pour y inclure plus d’options. A noter également que les agences en ligne vont devoir inclure ces options dans leurs outils de vente pour rester compétitives face aux compagnies qui se positionnent de plus en plus en concurrents.

Quand aux compagnies, elles vont rentrer dans une véritable approche e-commerce. Proposer toujours plus de produits et services pourrait au final de leur faire perdre des clients agacés ou perdus. L’enjeu va donc être d’optimiser la vente de ces ancillaries en proposant les bons au bon moment aux bons clients.

Cela laisse donc présager des changements à venir chez tous les acteurs du tourisme et peut être même l’arrivée de nouveaux entrants positionnés sur de nouvelles manières de chercher et réserver des prestations aériennes.

Faisons un état des lieux du marché du ferroviaire :

* La SNCF est en situation monopolistique et se distribue sur divers leviers : tout d’abord via son site-enseigne (voyages-sncf.com), n°1 incontesté des sites e-tourisme dans l’Hexagone, dans ses agences de voyages ayant pignon sur rue, sur les plateformes web de type SBT (Self Booking Tools) dont disposent les entreprises pour leurs voyages d’affaires, sur les plateformes historiques que sont les GDS, tout en sachant que les accords conclus avec ces plateformes limitent la revente de billets de train à des prestations simples de type « aller-retour ». En effet, dès que les trajets sont plus complexes, ils ne sont pas réservables sur ces outils.

Application SNCF sur iPhone

* D’autre part, la SNCF a mis en place de récentes adaptations pour coller aux besoins des voyageurs via ses applications sur iPhone permettant non seulement de consulter les horaires de ses gares habituelles ou aux alentours, de se géolocaliser et d’indiquer au mobinaute la gare la plus proche, mais également de réserver sa prestation train.

Sur le domaine de l’innovation en matière de nouvelles technologies de la distribution, la SNCF semble avoir pris un train d’avance (sans jeu de mots ), mais si l’on creuse un peu plus loin… voyons cela d’un point de vue plus global.

Avec la libéralisation du secteur ferroviaire, que va t-il se passer ?

* La SNCF n’est plus en situation monopolistique : c’est à dire que toute compagnie ferroviaire peut désormais opérer des trajets internationaux. Ex : un train de la Deutsche Bahn qui commercialise du Berlin-Paris pourra rouler en France avec son propre train.
La SNCF subit ainsi la concurrence des autres compagnies ferroviaires européennes qui peuvent opérer les mêmes trajets qu’elle, avec leurs propres trains.

* La SNCF subit également la concurrence d’autres distributeurs de la prestation « train », qui s’ouvre désormais aux agences de voyages online. C’est l’exemple de Selectour, qui a récemment mis en place un onglet « vol/train ».

Selectour : masque de recherche moteur vol/train

Selectour permet la comparaison vol/train

* Ceci aura également une incidence sur les plateformes GDS qui proposent du ferroviaire, comme Amadeus et Sabre qui se  sont positionnés sur le rail voilà plusieurs années, et qui ont conclu des accords avec la SNCF… Les GDS ont tout intérêt à s’ouvrir au niveau européen et à proposer une plateforme globale, pour coller à la demande et pour être en phase avec la nouvelle configuration du marché.

Et qu’en sera-t-il de la distribution de ces prestations ?

Cela pose des problématiques au niveau de la distribution : chaque pays/compagnie nationale possède son propre système de réservation. Les technologies employées ne sont pas homogènes. L’objectif, si ce n’est le challenge, est de parvenir à une plateforme globale consolidant l’offre dans une interopérabilité optimisée.

Quelques exemples :

* Des plateformes globales marchandes sur le modèle de la Railteam, (à ce jour le site n’est pas marchand).  TGV Europe a de son côté aussi ouvert des chantiers sur la revente de compagnies ferroviaires européennes opérant des trajets de et vers la France.

* Des GDS qui vont mettre en place des plateformes globales européennes. Amadeus s’y attèle activement, en tant que leader européen, et communique sur le sujet. Voir le communiqué de presse d’Amadeus sur la mise en place d’une plateforme ferroviaire sur la Selling Platform.

* Des comparateurs de prestations ferroviaires multi-compagnies (comme dans l’aérien), proposant également la comparaison des prestations fer vs. avion…. Cet outil est déjà plus ou moins en place dans le secteur du Corporate Travel notamment sur les outils SBT (Self Booking Tools). C’est également ce qu’a mis en place Selectour avec une comparaison tarifaire avion/train sur le même trajet.

* Des optimisateurs tarifaires, avec dates flexibles, comme dans l’aérien. Voyages-sncf ne le propose pas encore (prévu pour le mois de mai), Selectour le propose déjà et a posé les premières briques dans le secteur des agences online.

Notons que la SNCF peut disposer d’avantages non négligeables avec Expedia qui est interfacé en marque blanche sur le site. Le site voyages-sncf sera ainsi parfaitement capable de proposer un moteur train-avion similaire à celui de Selectour, en disposant de la richesse d’offre de son partenaire.

Quelles initiatives vont être prises par les acteurs de l’industrie ?

En bref, il apparaît qu’il y a beaucoup de choses à faire au niveau de la distribution de la prestation train. Le développement de l’offre et des outils va-t-il suivre celui de l’aérien ou bien prendre une autre voie ? Les acteurs de l’industrie nous apporteront la réponse…

Les agent de voyages se sont donc  retrouvés  face à des clients capables de trouver des meilleurs tarifs et des informations plus pertinentes que celles proposées par leurs outils.

De spécialistes de la réservation à conseillers voyages

De spécialistes de la réservation (via les outils GDS), ils sont aujourd’hui obligés d’aller vers plus de polyvalence, d’avoir une approche plus commerciale et plus orientée client, de devenir de véritables conseillers voyages.

Ainsi, pour pouvoir assurer cette valeur ajoutée, il doit pouvoir avoir accès à une offre au moins aussi  exhaustive que celle que le client trouve sur le web, pouvoir lui faire des propositions personnalisées et commencer à lui faire vivre son voyage dès l’agence. Et l’on se rend bien compte que pour cela, même un agent expérimenté et capable de combiner le meilleur du web à son outil GDS, la tâche est difficile car ses outils de travail ne sont pas adaptés.

Ainsi, ces derniers temps, les GDS sont en train d’adapter les outils de l’agent de voyages à cette nouvelle réalité.

Si l’on prend les cas d’Amadeus et de Travelport (Galileo/Wordspan), leaders sur les marchés européens, on découvre deux approches qui vont répondre à des mêmes enjeux : l’exhaustivité de l’offre et le recentrage sur le client.

Enrichissement de l’offre

L’Universal Desktop (Travelport) permet de se connecter à une offre multi-sources : c’est-à-dire le contenu GDS (Sabre, Amadeus) et web-based en développant des API avec les producteurs (cf: cas Air Canada) pour éviter les  controverses (cf: article sur le screen-scraping).

Quant à la solution de TravelTainment,TT-TravelOffice (Amadeus), elle devrait permettre (comme son homologue Allemand TT-BistroPortal) de combiner l’offre des tour-opérateurs (issus de TravelTainment) et « l’offre sèche » de la Selling Platform d’Amadeus.

Ces deux outils vont donc rechercher à la fois l’ exhaustivité de l’offre et fournir en même temps des outils de recherche et de vente adéquats face à cette quantité de produits et d’information (possibilités de comparaison, stocks en temps réels,  contenu photo, vidéo, avis …).

Mieux répondre aux besoins des clients

On constate également que ces deux outils dédiés aux agents de voyages ont été pensés avec les agents de voyages pour coller au mieux à la réalité terrain, et renforcer la crédibilité de l’agent de voyages.

Ainsi, l’Universal Desktop s’inscrit dans une gamme d’outils venant renforcer la communication, la collaboration et le partage d’expertise entre agents de voyages. Le Desktop est donc agrémenté de fonctionnalités telles l’envoi d’emails, une messagerie instantanée, des alertes… ainsi que de la plateforme Galileo Opinions (un TripAdvisor BtoB).

Amadeus, misera plutôt sur l’expérience du client, en favorisant la continuité on-off. Ainsi l’outil est multi-canal (une réservation peu commencer en ligne et se finir en agence, et inversement).Et des innovations tel le comptoir interactif viennent renforcer cela, avec la possibilité de passer d’un espace de recherche et de découverte sur la table Microsoft Surface à une réservation sur le desktop de l’agent de voyages.

Ces 2 Desktops s’appuient sur des acquisitions : G2SwitchWork pour Travelport et TravelTainment pour Amadeus. Ils arrivent à point pour soutenir les projets multi-canal et web 2.0 des réseaux de distribution et permettent donc aux GDS de renforcer leurs relations de longue date avec les agents de voyages.

Etape 1 : le point d’entrée unique et la position monopolistique des GDS.

Avant l’avènement des portails web impliquant la distribution en direct et l’arrivée des pure players, les GDS étaient en situation de monopole. Ils constituaient le point d’entrée unique à une offre globalisée, faisant de tels outils la pierre angulaire du système, avec des utilisateurs comme agences de voyages offline, centres d’appels ou comptoirs des compagnies aériennes. Les transactions se faisaient en langage EDIFACT, une procédure plutôt lourde, mais capable de gérer des milliers de requêtes simultanées, sur un système informatique capable d’intégrer la complexe politique tarifaire de yield management des compagnies aériennes.

Etape 2 : l’affirmation du canal web et la première vague de bouleversement des modèles : la multiplication des canaux de distribution et les tentatives de bypass des GDS.

La dimension web prenant de l’ampleur, elle a introduit un deuxième point d’entrée à l’offre : les portails web, eux mêmes multipliant les accès possibles et rendant l’offre ‘éclatée’ : sites-enseigne des producteurs, agences online, consolidateurs, globalisateurs, métamoteurs… On s’adresse dorénavant au client en direct. Ainsi, parallèlement, nous notons une volonté de bypass des GDS : on veut réduire les coûts de distribution, et mieux contrôler son offre pour mieux connaître ses clients. On note donc une dualité entre la distribution en direct et l’intermédiation, mais les deux canaux se doivent de coexister, car ils sont complémentaires. Le screenscrapping, bien que sujet à polémique, a également été un levier pour bypasser les GDS. Initié principalement par les comparateurs, il permet notamment de faire ressortir les ‘webfares’ des compagnies aériennes qui ne chargeaient pas ces tarifs sur GDS, privilégiant la distribution directe via le canal web pour des raisons de coûts. Mais avec les récentes renégociations de contrats ‘full content’ avec les GDS, moyennant des booking fees intéressantes, ceci est à relativiser. A la suite, sont apparues des méthodes d’agrégation plus fiables et plus abouties issues du XML (API, catalogues XML…).

Etape 3 : la consolidation de l’offre : le retour au point d’entrée unique par l’agrégation.

Malgré les tentatives de bypass des GDS et la multiplication de canaux alternatifs, le contexte du marché fait que les systèmes sont interdépendants : chaque canal fait valoir sa valeur ajoutée, et la dimension multi sources est devenue nécessaire pour proposer une offre qualitative, d’autant que le client veut pouvoir comparer, il veut du choix, mais en même temps il est versatile et ‘zappeur’. Nous nous retrouvons donc en face d’un modèle avec un point d’entrée unique, comme ce fut le cas lors de l’émergence des GDS. Cependant, ce point d’entrée unique à l’offre ne répond plus aux mêmes enjeux : s’il convient toujours d’établir des connexions avec chaque partenaire pour centraliser l’offre, les problématiques d’agrégation ont évolué, boostées par la multiplication des acteurs et des canaux, les innovations technologiques (API…) et l’évolution des comportements d’achats. Il convient donc de proposer des portails intégrant plusieurs composantes : une offre variée, du rich content, du rich media, une dimension communautaire et des critères de recherches aboutis, tout cela à travers une seule et même interface.

Les enjeux technologiques actuels sont de développer des solutions flexibles, adaptables aux spécificités des producteurs primaires en amont, ou bien des distributeurs en aval, tout en gérant l’interopérabilité des systèmes, en ayant une base de données exhaustive, avec une offre provenant la plupart du temps de sources diversifiées, et avec une possibilité de customiser les outils.

Qu’en est-il de leur intégration chez les acteurs de la distribution ?

Les GDS, acteurs historiques (également appelés ‘legacy systems’, autrement dits ‘systèmes d’héritage’), sont entrain de faire évoluer leur business model et de tendre vers les nouvelles technologies offrant davantage de souplesse, et apportant de nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs. Les agences de voyages online, les comparateurs/métamoteurs et les GNE (Global New Entrants), nouveaux entrants sur le marché, ont dès le départ proposé des solutions exclusivement web-based, se positionnant sur les nouvelles technologies souples. C’est pourquoi à ce jour, ces acteurs nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui ne sont pas toutes intégrées par les GDS du fait de leur structure en « mainframe », plutôt rigide (voir notre article sur Air Canada qui est un cas significatif). D’autre part, les GNE tendent à faire évoluer eux aussi leurs solutions en développant des systèmes globaux prenant en compte toute la partie back office pour les producteurs primaires et pour les distributeurs, sur le même modèle que les GDS.

Deux modèles qui co-existent et interagissent

Nous avons donc deux business models dont les bases de développement ne sont pas identiques : nous avons les GDS qui sont des acteurs issus de la première génération de systèmes globalisateurs, étant bien implantés sur le marché, possédant une image de marque et une notoriété indéniable dans l’industrie du voyage, mais qui de nos jours sont concurrencés par des nouveaux entrants plus novateurs, issus du monde du web et initiés par les nouvelles technologies, qui imposent une nouvelle dynamique de développement et des nouveaux standards.

Deux business models de distribution régissent le marché : le canal GDS et le canal web. Ces 10 dernières années, nous avons vu apparaître sur le marché des plateformes globalisatrices nouvelle génération : les GNE.

Ce schéma extrait du site de Farelogix illustre l’évolution des besoins des producteurs, parallèlement à l’arrivée de nouvelles pratiques commerciales (webfares) et de nouveaux besoins en matière de distribution :

Années 1970 : les GDS sont bien implantés auprès des AGV offline (BtoB)

Années 1980 : concurrence inter-GDS pour gagner des parts de marché

Années 2000 : émergence d’Internet qui s’affirme en tant que canal de distribution direct

A partir de 2001 : évolution des pratiques de webfares, première initiatives de bypass des GDS par les compagnies aériennes

2002-2003 : croissance des contenus web-only

2005 : déréglementation des GDS

2005 : année charnière sur le marché de la distribution, avec les systèmes de distribution alternatifs aux GDS qui arrivent à un stade de maturité. ITA Sotware a été crée en 1996. Farelogix a été créé en 1998

2006 : les contrats des compagnies aériennes avec les GDS arrivent à expiration. C’est là que l’on a constaté les premières évolutions.

Etape pouvant être ajoutée au schéma :

2010 : les contrats des compagnies aériennes avec les GDS arrivent à expiration, faisant place à de nouveaux enjeux. Ces renégociations ont déjà été source de conflits entre compagnies aériennes et GDS, comme l’illustrent les exemples d’AF et LH au cours de l’année 2009.

Définition : Les GDS ou « Global Distribution System », sont des systèmes de réservation centralisés, octroyant aux agences de voyages utilisatrices un accès aux stocks des fournisseurs de prestations touristiques en temps réel. Ils ont été les premiers services de commerce électronique à grande échelle. La connectivité en temps réel est à la base de leur business model, ainsi que le back office intégré.

Une initiative des compagnies aériennes

A l’origine les GDS sont des systèmes de réservations centralisés développés par et pour les compagnies aériennes pour simplifier et automatiser la gestion des réservations : elles gèrent les réservations complexes incluant le yield management des compagnies, proposent un reach important, et du content relatif aux vols.

La première à avoir mis en place en 1962 un système performant de ce type est American Airlines avec le GDS ‘Sabre’. Elle a été rapidement suivie par les autres compagnies. Aujourd’hui, on dénombre une quinzaine de GDS dont les plus importants sont les américains ‘Sabre’ (1962), ‘Galileo’ (créé par 3 compagnies américaines et 9 européennes en 1971) et ‘Worldspan’ (1990, racheté par Galileo en 2007) ainsi que l’européen ‘Amadeus’ créé en 1987 par Air France, Iberia et Lufthansa.

D’un portail vol à un portail global multi prestations

Les GDS sont devenus des plateformes multi prestataires avec une base de données mondiale : leur inventaire s’est étendu à l’offre hôtel, ferroviaire, location de voiture, ferries, croisières, assurance. D’autre part, leurs bases de données s’enrichissent : ils introduisent l’offre des compagnies low cost (Flight Integrator de Galileo, Amadeus Ticketless Access, Rocade Suite de Sabre), ils améliorent leur offre destinée au Tour Operating via des plateformes spécialisées, ils développent des services associés au tourisme et se réaffirment en tant qu’intermédiaires technologiques, concurrencés par les fournisseurs qui proposent via Internet des systèmes de distribution directe. Ils consolident également leurs relations commerciales et renégocient leurs fees, jugés trop élevés par les producteurs primaires.

La nécessaire évolution des GDS : l’intégration des technologies souples

Traditionnellement basés sur une informatique d’ancienne génération, les GDS ont pris le virage d’Internet et du Web assez tardivement. Aujourd’hui l’enjeu est de mettre EDI (standards et protocoles de communication sur lesquels reposent les GDS) à l’heure d’Internet, de XML et des Services Web, et de gagner en flexibilité afin de rester dans la course, notamment face aux nouveaux entrants et aux technologies issues du web, jugées plus performantes.

Voici un récapitulatif des types de langages et technologies intégrés sur les plateformes GDS :