Cela est d’autant plus vrai pour les agences en ligne car elles sont issues du web et ont depuis leur début une forte culture du marketing à la performance. Cependant, le marché a bien évolué depuis le début des années 2000. Il est aujourd’hui beaucoup plus concurrentiel, les coûts d’acquisition explosent et les marges tendent à être tirées vers le bas.

Ainsi, miser sur une stratégie de marque est une véritable opportunité pour se démarquer, créer de l’attachement à la marque et assurer le succès à long terme de son entreprise. Je vous propose donc pour illustrer cela d’explorer le cas des agences de voyages en ligne présentes sur le marché français.

Stratégie de marque vs marketing à la performance

Le débat entre stratégies de marque (branding) versus marketing à la performance (campagnes rémunérées aux résultats) n’est pas nouveau. Il existait bien avant le web. Cependant, il est surprenant de voir qu’aujourd’hui dans les médias traditionnels 80% des budgets marketing sont dépensés dans le branding quand sur le web c’est l’inverse : 80% des budgets vont au marketing à la performance (selon Gian Fulgoni, président de comScore). Et dans les 20% restant, les marketeurs du web parlent plus souvent de visibilité que de réel stratégie de construction d’une image de marque.

De plus, une récente étude de l’IAB France a démontré l’efficacité des campagnes de branding sur le web. Ce qui justifie encore moins ce clivage.

Ainsi branding et performance devraient tout deux faire partie des stratégies web des agences en ligne car ils sont complémentaires : la notoriété de la marque va encourager les clics sur vos pubs, booster le taux d’ouverture de vos emails, faciliter le buzz sur les médias sociaux… et inversement vos campagnes produits peuvent soutenir votre marque.

Situation de l’industrie du voyage en 2011

L’industrie du voyage supporte actuellement un modèle qui n’est pas viable à long terme pour les acteurs de la chaîne du tourisme (les producteurs comme les distributeurs). Voici un récapitulatif de la situation.

Cela confirme que les agences de voyages doivent recommencer à créer de la valeur. Le client ne doit plus seulement venir pour réserver son voyage. Il doit pouvoir choisir son agence de voyages pour l’expérience globale qu’elle lui offre, les valeurs qu’elle prône, la bonne image et la qualité qu’elle lui confère…

L’expression de Pierre Ledieu  (Pixmania) est parfaite pour résumer le changement à instituer dans le e-tourisme : « nous passons du modèle du « faire venir » avec des bannières et des liens qui aboutissent sur le site de l’annonceur au « faire vivre » qui propose de véritables expériences de marque au cœur des formats et donc des sites supports »

Les prémisses des stratégies de marque chez les distributeurs de voyages en ligne

Si l’on s’intéresse aux principales agences de voyages en ligne sur le marché français : Atrapalo, eBookers, Expedia, Go Voyages, Lastminute.com et Opodo (voyages-sncf a volontairement été omis), on se rend compte que leurs stratégies marketing sont en train d’évoluer depuis 2009 – 2010.

En effet, plusieurs d’entre elles ont entamé d’importants travaux sur leur image de marque. Et bien qu’elles continuent quasiment toutes à promouvoir le choix, la transparence des prix, la sécurité et la qualité de leur service client, à travers leurs slogans et leurs visuels de nouveaux messages se dessinent.

Pour percevoir les valeurs que ces marques veulent incarner, il est également intéressant de jeter un œil à la très populaire page « nos engagements »  que tous les distributeurs de l’industrie du tourisme sont fiers d’afficher :

• http://www.ebookers.fr/info/page?id=AboutUs
• http://www.expedia.fr/daily/services/qui.aspx
• http://www.govoyages.com/nos_engagements.html
• http://www.fr.lastminute.com/site/aide/engagements.html
• http://www.opodo.fr/a-propos/nos-valeurs/

Ainsi, à partir de ces informations on peut regrouper ces agences en trois groupes selon l’expérience de marque qu’elles essaient d’offrir à leurs clients.

1. Simplicité et convivialité dans toutes les situations
   eBookers et Go Voyages mettent tout en œuvre pour que l’innovation technologique desserve la simplicité du processus de réservation dans son ensemble, en tout temps et quelque soit le canal (réservation initiale, modification, réservation web, mobile, off-line…). Cela passe notamment par de gros efforts ergonomiques, des partenaires de qualité et des agents de réservation qualifiés et disponibles. En d’autres termes : les investissements technologiques sont au service d’une expérience de plus en plus customer-centric.
2. Expérience qui dure tout au long de l’année
   Atrapalo et Lastminute.com sont plutôt partisans d’une expérience de vacances qui commence sur le web avant le départ et qui dure même hors des temps de vacances. Pour cela ils mettent en avant leurs offres de loisirs (spectacles, restaurants…), et sont hyper actifs sur les médias sociaux pour garder leur base clients divertis jusqu’à leur prochain séjour. En d’autres termes : les clients sont sollicités et maintenus en haleine.
3. Inspirer le client
   Opodo et Expedia sont portés sur l’inspiration du client : Opodo grâce à une stratégie éditoriale (blog, page Facebook), Expedia grâce à la technologie (moteur d’inspiration, package dynamique…). Ces agences en ligne sont les deux seules à ne pas avoir de refonte récent de leur marque, on peut donc en espérer un prochainement car l’inspiration est un terrain bien difficile pour se démarquer et promouvoir des valeurs.

Pour conclure

On peut donc retenir qu’au vu de la situation actuelle de l’industrie du voyage, mettre en place une stratégie de marque complémentaire à sa stratégie de marketing à la performance est nécessaire. Bien qu’encore peu visible (exception faite de Lastminute.com), les agences en ligne semblent être doucement en train de prendre ce tournant. Leurs images de marque sont bien mieux définies depuis quelques années, leurs sites visuellement plus différenciant, il ne reste plus qu’à ce qu’elles répercutent ces changements à travers leur pôle communication.

Vous n’êtes pas de cet avis ? N’hésitez pas à en expliquer votre point de vue.

Ainsi l’on est en train de passer d’une situation où le GDS était le point d’accès unique à l’offre à une situation où le web (et plus concrètement Google) est ce nouveau point d’entrée.

Voici donc un bref rappel historique afin de mieux percevoir l’aspect cyclique de la situation.

L’apogée des GDS

Des années 80 jusqu’au début des années 2000, les GDS ont révolutionné la distribution des produits touristiques (cf l’article sur le contexte d’apparition des GDS) et avaient ainsi acquis un certain monopole.

Le web, une alternative pour les produits non adaptés au GDS

Cependant pour des raisons diverses (trop complexe, offre trop éclatée, pas assez rentable au vu des investissements…), ils sont restés peu adaptés à la distribution de certains produits tels les hôtels ou les produits packagés (ex : voyages à forfait).

Ainsi, dès qu’internet a été assez mature pour la distribution en ligne, des portails ont permis d’industrialiser la distribution hôtelière. Ils résolvaient les problématiques de contenu (équipements de l’hôtel, spécificité des chambres, photos, géolocalisation…) et permettaient de distribuer l’offre des hôtels indépendants et des petites chaînes. Plus tardivement, Internet a également permis la mise en place d’outils pour les produits packagés (plateformes multi-TO, moteur de package dynamique…).

L’ère de la désintermédiation

En termes de distribution, en plus de créer des canaux alternatifs aux GDS, le web a permis à tous les acteurs d’atteindre le client final (le voyageur) en direct. Les modèles économiques de l’industrie en ont été bouleversés.

D’abord aux Etats-Unis puis en Europe, cela a incité les compagnies aériennes à adopter le modèle du commissionnement zéro. En plus de cela, certaines compagnies ont commencé à progressivement favoriser le contenu de leurs sites web aux dépens du GDS pour inciter voyageurs et agents de voyages à réserver via leurs sites et ainsi économiser sur les fees du GDS (environ $10 par réservation).

On arrive donc à une situation où le web offre une alternative plus flexible (le GDS impose une certaine standardisation des produits) et plus économique (moins de fees GDS).

Des nouveaux points d’accès uniques à l’offre

D’une offre globalisée et centralisée par les GDS on est en train de passer une multitude de sites ce qui conduit à une offre de plus en plus éclatée et de plus en plus difficile à comparer.

Ainsi, pour répondre aux besoins du voyageur, de nouveaux acteurs se sont spécialisés dans la re-globalisation de cette offre mais sous d’autres formes et d’autres modèles économiques que les GDS.

Dans le secteur de l’hôtellerie des acteurs tels Expedia, Booking.com ou HRS sont devenus les nouveaux points d’entrée à l’offre hôtelière. Au niveau de l’aérien, si les comparateurs prennent judicieusement le virage, ils peuvent devenir les seuls acteurs à pouvoir comparer l’offre aérienne qui est en train de se « dé-standardiser » à travers les gammes de produits additionnels (ancillary products).

Enfin à un niveau plus global, Google est devenu l’acteur incontournable : le nouveau point d’accès unique à l’offre. En effet, en France, au Royaume-Unis, en Allemagne ou en Espagne près de 90% des internautes commencent à naviguer en utilisant Google.

La naissance de nouveaux monopoles

Doucement de nouveaux monopoles sont donc en train de s’installer.

Dans le secteur de l’hôtellerie les portails globalisateurs ont pris suffisamment d’importance pour imposer leurs règles : parité tarifaire voire exclusivité des prix, ainsi que des taux de commission de 15 à 30%.

Dans le secteur du voyage en général, c’est Google qui est en train de devenir « le nouveau GDS ». En effet, il est le nouveau point d’accès unique à l’offre de tous les acteurs (producteurs, distributeurs et sites non marchands tels les comparateurs et infomédiaires). Une position sur sa première page de résultats est stratégique et l’on voit le prix des CPC (coût par clic) s’envoler :

‘’voyage’’ 1,78€, ‘’reservation d’hotel’’ 4,18€, ‘’location de vacances’’ 1,65€, ‘’hotel Londres’’ 3,53€,
‘’vol Paris’’ 2,12€ ou ‘’Expedia’’ 14,84€, ‘’hotels.com’’ 9,62€
(estimations Adwords basées sur un budget de 10 000€ en Février 2011)

Quant on sait qu’un internaute visite plus d’une dizaine de sites avant de faire son choix… les coûts marketing en ligne sont en train de dépasser allègrement les fees des GDS.

Mais plus que l’exhaustivité en terme de contenu, Google pourrait proposer un outil de recherche plus performant que les GDS grâce au rachat d’ITA Software (cf l’article de T. O’Neil-Dunne: Full content vs full capability)

Ainsi on en vient à se demander si nous sommes revenus à notre point de départ avec un acteur/des acteurs qui dominent et imposent leurs standards du voyage et leurs visions ? Non bien sûr !

L’industrie a toujours été cyclique. Passer d’une situation de monopole à une offre éclatée et revenir à un monopole est normal. Chaque cycle apporte son lot d’innovations : Internet était le diable pour les agents de voyages, aujourd’hui c’est Google qui est pointé du doigt (voir : Fair Search) par les acteurs nés du web. Le modèle est donc bien en train d’évoluer, cela confirme le dynamisme du secteur.

Faisons un état des lieux du marché du ferroviaire :

* La SNCF est en situation monopolistique et se distribue sur divers leviers : tout d’abord via son site-enseigne (voyages-sncf.com), n°1 incontesté des sites e-tourisme dans l’Hexagone, dans ses agences de voyages ayant pignon sur rue, sur les plateformes web de type SBT (Self Booking Tools) dont disposent les entreprises pour leurs voyages d’affaires, sur les plateformes historiques que sont les GDS, tout en sachant que les accords conclus avec ces plateformes limitent la revente de billets de train à des prestations simples de type « aller-retour ». En effet, dès que les trajets sont plus complexes, ils ne sont pas réservables sur ces outils.

Application SNCF sur iPhone

* D’autre part, la SNCF a mis en place de récentes adaptations pour coller aux besoins des voyageurs via ses applications sur iPhone permettant non seulement de consulter les horaires de ses gares habituelles ou aux alentours, de se géolocaliser et d’indiquer au mobinaute la gare la plus proche, mais également de réserver sa prestation train.

Sur le domaine de l’innovation en matière de nouvelles technologies de la distribution, la SNCF semble avoir pris un train d’avance (sans jeu de mots ), mais si l’on creuse un peu plus loin… voyons cela d’un point de vue plus global.

Avec la libéralisation du secteur ferroviaire, que va t-il se passer ?

* La SNCF n’est plus en situation monopolistique : c’est à dire que toute compagnie ferroviaire peut désormais opérer des trajets internationaux. Ex : un train de la Deutsche Bahn qui commercialise du Berlin-Paris pourra rouler en France avec son propre train.
La SNCF subit ainsi la concurrence des autres compagnies ferroviaires européennes qui peuvent opérer les mêmes trajets qu’elle, avec leurs propres trains.

* La SNCF subit également la concurrence d’autres distributeurs de la prestation « train », qui s’ouvre désormais aux agences de voyages online. C’est l’exemple de Selectour, qui a récemment mis en place un onglet « vol/train ».

Selectour : masque de recherche moteur vol/train

Selectour permet la comparaison vol/train

* Ceci aura également une incidence sur les plateformes GDS qui proposent du ferroviaire, comme Amadeus et Sabre qui se  sont positionnés sur le rail voilà plusieurs années, et qui ont conclu des accords avec la SNCF… Les GDS ont tout intérêt à s’ouvrir au niveau européen et à proposer une plateforme globale, pour coller à la demande et pour être en phase avec la nouvelle configuration du marché.

Et qu’en sera-t-il de la distribution de ces prestations ?

Cela pose des problématiques au niveau de la distribution : chaque pays/compagnie nationale possède son propre système de réservation. Les technologies employées ne sont pas homogènes. L’objectif, si ce n’est le challenge, est de parvenir à une plateforme globale consolidant l’offre dans une interopérabilité optimisée.

Quelques exemples :

* Des plateformes globales marchandes sur le modèle de la Railteam, (à ce jour le site n’est pas marchand).  TGV Europe a de son côté aussi ouvert des chantiers sur la revente de compagnies ferroviaires européennes opérant des trajets de et vers la France.

* Des GDS qui vont mettre en place des plateformes globales européennes. Amadeus s’y attèle activement, en tant que leader européen, et communique sur le sujet. Voir le communiqué de presse d’Amadeus sur la mise en place d’une plateforme ferroviaire sur la Selling Platform.

* Des comparateurs de prestations ferroviaires multi-compagnies (comme dans l’aérien), proposant également la comparaison des prestations fer vs. avion…. Cet outil est déjà plus ou moins en place dans le secteur du Corporate Travel notamment sur les outils SBT (Self Booking Tools). C’est également ce qu’a mis en place Selectour avec une comparaison tarifaire avion/train sur le même trajet.

* Des optimisateurs tarifaires, avec dates flexibles, comme dans l’aérien. Voyages-sncf ne le propose pas encore (prévu pour le mois de mai), Selectour le propose déjà et a posé les premières briques dans le secteur des agences online.

Notons que la SNCF peut disposer d’avantages non négligeables avec Expedia qui est interfacé en marque blanche sur le site. Le site voyages-sncf sera ainsi parfaitement capable de proposer un moteur train-avion similaire à celui de Selectour, en disposant de la richesse d’offre de son partenaire.

Quelles initiatives vont être prises par les acteurs de l’industrie ?

En bref, il apparaît qu’il y a beaucoup de choses à faire au niveau de la distribution de la prestation train. Le développement de l’offre et des outils va-t-il suivre celui de l’aérien ou bien prendre une autre voie ? Les acteurs de l’industrie nous apporteront la réponse…

Ce n’est plus à démontrer, l’arrivée d’internet à bouleversé l’industrie du tourisme : les connexions entre les acteurs se sont multipliées, les modes de consommation et d’accès aux produits ont évolué et la plupart des acteurs ne peuvent plus envisager leur distribution autrement que multi-canal. Pour le client final tout semble formidable, les prix sont plus compétitifs, les produits se diversifient… et la masse d’information grandissante qui naît du web est de mieux en mieux organisée. Quand aux acteurs de l’industrie, quelque soit leur cœur de métier initial, ils voient leurs business modèles évoluer. Avec ces évolutions, de nouveaux acteurs apparaissent ainsi qu’une nouvelle terminologie : méta-moteur, marque blanche, affiliation, flux xml, API, screen-scraping… et c’est d’ailleurs ce dernier que nous allons tenter d’éclairer.

Qu’est ce que le screen-scraping ?

Les techniques de screen-scraping apparaissent dans les années 1999-2000 lorsque internet commence à se développer. Elles seront en plein boom vers 2003, période où le contenu internet ne cesse de croître et où de nombreux comparateurs fond leur apparition. Elle sera également très utilisée chez les GNE et les agences on-line pour ce qui concerne l’e-tourisme.

Concrètement, le screen-scraping consiste à scanner le contenu d’un site afin de pouvoir le réutiliser sur un autre site. Pour faire cela, les screen-scrapper (sites qui utilisent le screen-scraping) se servent de robots identiques à ceux des moteurs de recherche (tels Googlebots ou Yahoo! Slurps). La seule différence étant que ces moteurs sont spécialisés dans les sites de e-commerce et qu’ils ont donc été « entraînés » à reconnaître certaines informations telles les prix ou les caractéristiques d’un produits… Un site marchand est constitué à partir d’un catalogue produits ou d’une base de données, ces robots ne peuvent pas y avoir accès, ainsi à partir de la lecture du code HTML des pages du site ils essaient de reconstituer au mieux le catalogue source ou la base de données.

Business modèle des screen-scrapeur

Parmi ces comparateurs, on va retrouver plusieurs business modèles. La majorité d’entre eux fonctionnent au coût par clic (CPC) ou au coût par action (CPA) et l’internaute sera systématiquement redirigé chez le marchand pour effectuer son achat. Le problème de ce modèle est que pour fonctionner l’acteur doit passer des accords aux préalables avec les sites marchands pour fixer sa rémunération. Ce modèle économique pose donc un problème de neutralité. D’autant plus que pour l’internaute ces accords commerciaux ne sont pas visibles, ainsi la plupart pensent que les résultats des comparateurs permettent de trouver les meilleurs prix du web.

En 2007, 11 des 12 comparateurs français contrôlés par la DGCCRT (Direction générale de la consommation, de la concurrence et de la répression des fraudes) ont été rappelés à l’ordre.

D’autres ont fait le choix d’un business modèle calqué sur celui de Google. C’est-à-dire qu’ils proposent des résultats dits « naturels » censés représenter le maximum de ce qui se trouve sur le web et parallèlement à ces résultats ont trouvera des liens commerciaux sous forme de texte (ex Wego) ou de bannières (ex : Sprice).

Enfin le dernier modèle se retrouve surtout chez les agences de voyages on-line, en effet celles-ci de par leur positionnement d’agence ne peuvent pas se permettre de rediriger l’internaute sur le site d’une compagnie pour effectuer la réservation. Dans certain cas elles ont développé des connexions directes avec les fournisseurs, mais il existe aussi des cas ou faute d’accords ou de technologie elles ne peuvent s’y relier. Ainsi on trouve une forme de screen-scraping plus avancée qui en plus de scanner les prix des produits à également reproduits le moteur de réservation sur son propre site. Ce moteur permet à l’internaute de réserver sur le site de l’agence, il fonctionne comme un moteur en marque blanche à la seule différence qu’il n’a pas été fournit par le producteur mais créé par l’agence. Celle-ci pouvant ce rémunérer en ajoutant sa propre marge au prix du producteur. On retrouvera cette technique chez Govoyages, Lastminute, Edream, Atrapalo, ou encore Ebookers. Cette technique est l’une des plus controversée, car elle s’utilise le plus souvent sans le consentement du producteur.

Problèmes posés par le screen-scraping

Bien que massivement utilisée le screen-scraping pose des problèmes d’ordre technique (le passage d’un robot sur un site ralentit son fonctionnement), qualitatif (un robot mal paramétré peut être sources de nombreuses imprécisions voire d’erreur) et éthique (le screen-scraping fonctionne sans accords préalables et peut être source de dérive). Ce dernier point est d’ailleurs une source de conflits récurrente dans notre secteur :

* 2003 : FareChase vs AA
* 2004 : FareChase vs SouthWest Airlines
* 2008 : Ryanair vs Agences en ligne
* 2008 : EasyJet vs Expédia

D’ailleurs, si l’on regarde le secteur du e-commerce en général, tous les comparateurs de produits autre que voyage ont laissé tomber le screen-scraping. A l’exception de Twenga, ils fonctionnent tous (Kelkoo, LeGuide, Achetezfacile.com…) avec l’envoi de catalogues aux formats XML.

Dans l’industrie du leisure travel, de part la complexité de l’offre, la tendance est plutôt au développement des API. Celles-ci permettent une connexion directe et fiable aux stocks d’un acteur et elles permettent également de sortir des standards imposés par les GDS (cf : cas Air Canada).