US airlines' passenger baggage fee revenue collection (USD) - Source: Centre for Asia Pacific Aviation

Initiés par les compagnies low-cost, les principes de ce modèle économique inspirent aujourd’hui de plus en plus les compagnies régulières. D’une part, ils représentent de nouvelles sources de revenus pour les compagnies aériennes, et d’autre part ils leurs permettent de rentrer dans de véritables stratégies de différentiation. Cependant la vente de ces services annexes va impacter toute la chaîne de distribution. En effet, ils induisent une évolution du modèle économique des compagnies régulières qui entraîne la mise en place de nouveaux standards et de nouveaux processus de vente pour elles et pour leurs partenaires.

Qu’est ce que les ancillary revenues (revenus annexes) ?

Les ancillary revenues correspondent à tous les revenus issus de produits ou services autres que le billet d’avion. On peut principalement les classer en deux catégories : les revenus directs générés par la compagnie elle-même et souvent inhérents au vol, et les revenus indirects qui émaneront le plus souvent de ventes croisées (cross-selling).

Les ancillary revenues directs correspondent souvent à des services qui étaient de coutume inclus dans le billet : enregistrement , bagages, repas… La vente à la carte de ces services est permise grâce aux tarifs déstructurés (unbundled fares). Ces structures tarifaires permettent aux compagnies de proposer un produit de base (vol + certains services inclus) et autorise le client à personnaliser son billet en ajoutant ou supprimant certains services. On parle aussi souvent de tarif à la carte.

Ceux-ci permettent donc une personnalisation et une réelle différenciation du produit aérien, mais reste limité par les possibilités de déstructuration du billet.

La seconde source d’ancillary revenues présente les avantages d’être encore plus lucrative (car plus flexible) et d’être beaucoup mieux perçue par le voyageur. Ceux-ci vont correspondre à la vente de produits partenaires commissionnés telle une nuit d’hôtel, une location de voiture, une assurance… Ils sont soit proposés durant le processus de vente du vol (ce qui aboutira à un package), soit proposés de manière additionnelle via un moteur en marque blanche ou co-brandé sur le site de la compagnie.

Ces deux types d’ancillary revenues sont bien sûr complémentaires. Si l’on regarde les champions de ces pratiques (Ryanair, easyJet), on constate qu’ils mixent aux mieux les revenus directs et indirects.

Standardiser ces ancillary revenues et créer des outils en vue de pouvoir les distribuer

Les compagnies low-cost ont un modèle de distribution quasi mono-canal (le site enseigne) et cherchent à éviter tout intermédiaire (cf : procès entre agences en ligne et compagnies low-cost). De plus, leur structure tarifaire est dès le début très simple. Ainsi, aucune problématique de standardisation ne s’était posée jusqu’à aujourd’hui.

A l’inverse, les compagnies régulières ont une distribution très liée aux GDS et s’appuient sur de nombreux intermédiaires : seulement 23% de leurs ventes se fait sur leur site enseigne (deduit de l’étude Datalex 2008). Pour mettre en place une stratégie d’ancillary revenues performante, il va donc falloir impliquer tous ses partenaires.

Convaincre ses partenaires de faire les développements nécessaires pour proposer les tarifs déstructurés de la compagnie n’est pas chose facile. L’exemple d’Air Canada l’illustre bien : en 2006, la compagnie s’était mis à dos Amadeus et Sabre avec sa nouvelle structure tarifaire. Résultat, certains de ses tarifs se sont vus exclures de l’inventaire ces GDS.

Cependant les choses sont en train de changer. En mai 2010 des intermédiaires de poids dans l’industrie du voyage (GDS, agences en ligne, TMC) ont décidé de s’entendre sur des standards qui faciliteraient la distribution de ces ancillary revenues (source).

De plus, on trouve déjà quelques solutions au niveau des GDS qui permettent de connaître les tarifs de ces extras (Sabre Flight fees explorer) de faire des recherches tarifaires en incluant/excluant le prix de certain extras (Sabre Attribut-based shopping and Sabre Red), ou d’intégrer un module de cross-selling « clé en main » dans son processus de réservation (Amadeus Cross-Sell Ancillary Services)

Cependant, des spécialistes ont estimé durant la conférence du CASMA qui s’est tenue à Montréal en 2010 qu’il faudrait plus de 12 mois aux GDS pour livrer les fonctionnalités qui soutiendraient réellement la vente des ancillary revenues.

Intégrer les ancillary dans les processus de vente pour soutenir sa stratégie.

Une fois les problèmes technologiques de fond résolus, tout l’enjeu va être de présenter adéquatement tous ces produits et services annexes.

Ancillary Fees and MerchandizingSource: Travel Tech Consulting

Les agences en ligne et les comparateurs vont devoir faire évoluer leurs outils de recherche pour y inclure plus d’options. A noter également que les agences en ligne vont devoir inclure ces options dans leurs outils de vente pour rester compétitives face aux compagnies qui se positionnent de plus en plus en concurrents.

Quand aux compagnies, elles vont rentrer dans une véritable approche e-commerce. Proposer toujours plus de produits et services pourrait au final de leur faire perdre des clients agacés ou perdus. L’enjeu va donc être d’optimiser la vente de ces ancillaries en proposant les bons au bon moment aux bons clients.

Cela laisse donc présager des changements à venir chez tous les acteurs du tourisme et peut être même l’arrivée de nouveaux entrants positionnés sur de nouvelles manières de chercher et réserver des prestations aériennes.

Ce n’est plus à démontrer, l’arrivée d’internet à bouleversé l’industrie du tourisme : les connexions entre les acteurs se sont multipliées, les modes de consommation et d’accès aux produits ont évolué et la plupart des acteurs ne peuvent plus envisager leur distribution autrement que multi-canal. Pour le client final tout semble formidable, les prix sont plus compétitifs, les produits se diversifient… et la masse d’information grandissante qui naît du web est de mieux en mieux organisée. Quand aux acteurs de l’industrie, quelque soit leur cœur de métier initial, ils voient leurs business modèles évoluer. Avec ces évolutions, de nouveaux acteurs apparaissent ainsi qu’une nouvelle terminologie : méta-moteur, marque blanche, affiliation, flux xml, API, screen-scraping… et c’est d’ailleurs ce dernier que nous allons tenter d’éclairer.

Qu’est ce que le screen-scraping ?

Les techniques de screen-scraping apparaissent dans les années 1999-2000 lorsque internet commence à se développer. Elles seront en plein boom vers 2003, période où le contenu internet ne cesse de croître et où de nombreux comparateurs fond leur apparition. Elle sera également très utilisée chez les GNE et les agences on-line pour ce qui concerne l’e-tourisme.

Concrètement, le screen-scraping consiste à scanner le contenu d’un site afin de pouvoir le réutiliser sur un autre site. Pour faire cela, les screen-scrapper (sites qui utilisent le screen-scraping) se servent de robots identiques à ceux des moteurs de recherche (tels Googlebots ou Yahoo! Slurps). La seule différence étant que ces moteurs sont spécialisés dans les sites de e-commerce et qu’ils ont donc été « entraînés » à reconnaître certaines informations telles les prix ou les caractéristiques d’un produits… Un site marchand est constitué à partir d’un catalogue produits ou d’une base de données, ces robots ne peuvent pas y avoir accès, ainsi à partir de la lecture du code HTML des pages du site ils essaient de reconstituer au mieux le catalogue source ou la base de données.

Business modèle des screen-scrapeur

Parmi ces comparateurs, on va retrouver plusieurs business modèles. La majorité d’entre eux fonctionnent au coût par clic (CPC) ou au coût par action (CPA) et l’internaute sera systématiquement redirigé chez le marchand pour effectuer son achat. Le problème de ce modèle est que pour fonctionner l’acteur doit passer des accords aux préalables avec les sites marchands pour fixer sa rémunération. Ce modèle économique pose donc un problème de neutralité. D’autant plus que pour l’internaute ces accords commerciaux ne sont pas visibles, ainsi la plupart pensent que les résultats des comparateurs permettent de trouver les meilleurs prix du web.

En 2007, 11 des 12 comparateurs français contrôlés par la DGCCRT (Direction générale de la consommation, de la concurrence et de la répression des fraudes) ont été rappelés à l’ordre.

D’autres ont fait le choix d’un business modèle calqué sur celui de Google. C’est-à-dire qu’ils proposent des résultats dits « naturels » censés représenter le maximum de ce qui se trouve sur le web et parallèlement à ces résultats ont trouvera des liens commerciaux sous forme de texte (ex Wego) ou de bannières (ex : Sprice).

Enfin le dernier modèle se retrouve surtout chez les agences de voyages on-line, en effet celles-ci de par leur positionnement d’agence ne peuvent pas se permettre de rediriger l’internaute sur le site d’une compagnie pour effectuer la réservation. Dans certain cas elles ont développé des connexions directes avec les fournisseurs, mais il existe aussi des cas ou faute d’accords ou de technologie elles ne peuvent s’y relier. Ainsi on trouve une forme de screen-scraping plus avancée qui en plus de scanner les prix des produits à également reproduits le moteur de réservation sur son propre site. Ce moteur permet à l’internaute de réserver sur le site de l’agence, il fonctionne comme un moteur en marque blanche à la seule différence qu’il n’a pas été fournit par le producteur mais créé par l’agence. Celle-ci pouvant ce rémunérer en ajoutant sa propre marge au prix du producteur. On retrouvera cette technique chez Govoyages, Lastminute, Edream, Atrapalo, ou encore Ebookers. Cette technique est l’une des plus controversée, car elle s’utilise le plus souvent sans le consentement du producteur.

Problèmes posés par le screen-scraping

Bien que massivement utilisée le screen-scraping pose des problèmes d’ordre technique (le passage d’un robot sur un site ralentit son fonctionnement), qualitatif (un robot mal paramétré peut être sources de nombreuses imprécisions voire d’erreur) et éthique (le screen-scraping fonctionne sans accords préalables et peut être source de dérive). Ce dernier point est d’ailleurs une source de conflits récurrente dans notre secteur :

* 2003 : FareChase vs AA
* 2004 : FareChase vs SouthWest Airlines
* 2008 : Ryanair vs Agences en ligne
* 2008 : EasyJet vs Expédia

D’ailleurs, si l’on regarde le secteur du e-commerce en général, tous les comparateurs de produits autre que voyage ont laissé tomber le screen-scraping. A l’exception de Twenga, ils fonctionnent tous (Kelkoo, LeGuide, Achetezfacile.com…) avec l’envoi de catalogues aux formats XML.

Dans l’industrie du leisure travel, de part la complexité de l’offre, la tendance est plutôt au développement des API. Celles-ci permettent une connexion directe et fiable aux stocks d’un acteur et elles permettent également de sortir des standards imposés par les GDS (cf : cas Air Canada).

La mise en place d’une nouvelle structure tarifaire sur le marché nord américain

Les mutations de l’industrie de l’aérien s’illustrent parfaitement à travers le cas d’Air Canada, qui est pionnière sur le marché nord américain. En 2006, la compagnie a introduit sur le réseau nord américain une nouvelle structure tarifaire, qui se veut simplifiée. La démarche de la compagnie est la suivante : donner la possibilité aux voyageurs de « customiser » leur réservation. La vente d’allers simples a été facilitée afin de ne pas obliger les clients à acheter un billet aller-retour qui ne leur convient pas, les restrictions de Minimum Stay ont été revues, à l’image de la Sunday Rule qui n’est plus appliquée, de même que la gamme tarifaire a été réduite à quatre classes : Tango, Tango +, Latitude, Affaires ; soit deux Economy, une Premium Economy, et une Affaires, comportant chacune des options spécifiques. Cette nouvelle structure permet l’upselling au même titre que le downselling et la souscription d’options complémentaires. Ainsi cette tarification se veut simplifiée… mais simplifiée pour qui ? Si, de prime abord, elle l’est pour les clients, ce n’est pas le cas pour la gestion de la distribution et l’intégration d’une telle flexibilité par les distributeurs comme les GDS. En effet, cela requiert des fonctionnalités particulières.

Une tarification qui remet en cause des canaux de distribution « traditionnels ».

Cela soulève des problématiques liées à la distribution, notamment pour les GDS. Ils reposent sur des systèmes peu souples (langage EDIFACT) qui ne s’adaptent pas facilement aux évolutions du marché et aux spécificités des producteurs. De plus, ces globalisateurs distribuent (jusque là) des tarifs « normalisés ».

L’adaptation de la distribution d’Air Canada : une compagnie novatrice… insufflant les prémices d’un nouveau business model ?

Air Canada s’est en premier lieu recentrée sur la distribution en direct, avec deux sites, l’un BtoB, l’autre BtoC, comportant la solution e-retail d’Amadeus en back office. La vente online en direct comptabilise entre 60 et 70 % des ventes domestiques de la compagnie, ce qui est considérable. D’autre part, dès 2006 et l’instauration de sa nouvelle structure tarifaire, Air Canada a développé une API, « AC2U », permettant aux distributeurs d’agréger l’intégralité de son offre « merchandisée »en liens directs. Les GNE et les SBT ont intégré AC2U très aisément, car ils reposent sur une technologie plus légère avec des systèmes plus souples, basés sur le langage XML, capables d’agréger l’offre non standard plus facilement. En 2007, après le refus successif d’Amadeus et de Sabre, elle a été intégrée par Travelport, qui a créé une application Desktop GUI nommée « Travelport Agencia », ce qui démontre la capacité des GDS à réaliser des développements « one to one », s’éloignant de leur offre en apparence rigide. Il convient de se demander qui va suivre ce modèle ? D’autant que Travelport Agencia, la solution développée pour distribuer l’offre d’AC, a été élargie à d’autres transporteurs…

Les GDS ont développé des portails destinés aux compagnies low cost afin de se réaffirmer en tant que globalisateur de l’offre aérienne, mais aussi afin de reprendre le contrôle (certes relatif) d’une offre qui leur échappait. En effet, traditionnellement le business model de distribution des low cost est la distribution en direct sur le web et aucune intermédiation. Cependant, s’ils introduisent l’offre des compagnies low cost (Flight Integrator de Galileo, Amadeus Ticketless Access, Rocade Suite de Sabre), la solution n’est pas encore totalement optimisée car le système ne permet pas systématiquement l’émission des billets, les compagnies low cost n’adhérant pas toutes à IATA. Ce type de solutions prévoit donc, la plupart du temps, la redirection vers le site de la compagnie pour la réservation.

Nous avons vu que les modèles s’influencent entre eux, et que maintenant la présence sur un maximum de canaux est devenu un standard : les compagnies low cost mettent en place des API (EasyJet, FlyBe), concluent des partenariats avec des agences en ligne (Lastminute et Easyjet), se distribuent sur GDS via des solutions dédiées. Une pratique reste toutefois polémique et condamnée par la majorité des low cost, Ryanair en chef de file, il s’agit du screen scrapping. La récente actualité le démontre encore.

Avec le développement de plateformes dédiées sur GDS, nous notons un renforcement de la tendance actuelle qui vise à une exhaustivité de l’offre via l’agrégation de divers partenaires. Nous nous retrouvons donc dans une configuration avec un point d’entrée unique à l’offre qui est centralisée.

Zoom sur Amadeus Ticketless Access (ATLA)

Amadeus Ticketless Access est integré au “flow” des réservations auquel les agents de voyage sont habitués. Les principes de réservation sont identiques à ceux des plateformes web (par exemple : paiement instantané, services payants (SSR)…). En tout, 33 compagnies low cost sont répertoriées dans la BDD, dont EasyJet et Transavia. La solution est complémentaire avec ‘MetaPricer’, qui est un moteur de recherches initié par Amadeus, proposant les offres low cost au sein de sa propre base de données. Ce moteur de recherche peut être interfacé sur des portails online, comme c’est le cas pour Kayak qui a noué un partenariat avec Amadeus en Europe. Encore une autre manière pour les GDS de se repositionner au centre de la distribution des prestations touristiques…