Mais vous me direz, où est le lien avec l’industrie du tourisme ? Ces nouveaux modes de consommation concernent plutôt les locaux, non ?

Oui et non, il est vrai que ces offres sont pour l’instant plus adaptées aux locaux, mais elles  impactent directement le secteur de la location de véhicules, modifient les comportements de réservation des conducteurs, leurs attentes et si on y réfléchit bien pourrait même être une opportunité pour générer de nouveaux revenus additionnels dans l’industrie du voyages. Voici donc quelques pistes…

La multiplication des business modèles dans le secteur de la location de voitures

En France, les systèmes d’autopartage se multiplient depuis le début des années 2000, plus d’une vingtaine d’agglomérations disposent de ce service. Et le concept est en train de devenir plus médiatisé et plus adapté aux besoins des conducteurs avec le système de voiture en libre-service Autolib’ que la ville de Paris est en train de mettre en place. Au niveau Européen on compte déjà plus de 200 organisations et le succès est également au rendez-vous en Amérique du nord.

Ces projets de partage de véhicules ont souvent été lancés par des agglomérations car elles ont plus de moyens pour financer  les coûts de lancement élevés et de la logistique nécessaire (exception faite de ZipCar): Auto’trement en Alsace, Liselec à La Rochelle, Autolib’ à Lyon, Marguerite à Nantes, Otolis à Poitiers, Mobilib à Toulouse, City Roul’ibre à Renne, Autocité à Besançon, Modulauto à Montpellier, CitéVU à Antibes…

Ces nouveaux services  empiètent directement sur une partie du business des loueurs de véhicules traditionnels, les obligeant à s’adapter. Ils ont donc mis en place (plutôt discrètement) plusieurs services similaires à plus grande échelle en mettant l’emphase sur des offres « one-way ».  Europcar a lancé Autoliberté en 2001, Enterprise lançait WeCar en 2005, Avis lançait Okigo en 2007 et vient de le renommer en Avis on Demand, Hertz avait Connect by Hertz en 2008 et vient  également de le rebaptiser Hertz on Demand, enfin Sixt propose une offre (DriveNow) depuis 2008 via une joint venture avec BMW.

Et, à ces nouvelles offres, s’ajoute un nouveau paysage concurrentiel directement venu des concepts web 2.0 : la location entre particuliers. En France, on trouve déjà des acteurs de taille tels Buzzcar, Voiturelib’ et CityzenCar.

On assiste donc à une multiplication des business modèles dans le secteur de la location et à la venue de nouveaux acteurs. Et à la vu vue de ce que font les loueurs traditionnels, 2011 semble être une année beaucoup plus active (nouveau branding pour leurs services, campagnes de buzz, expansions internationales…) laissant présupposer que la demande est en forte hausse.

Des nouvelles opportunités de services pour les voyageurs

La location de voiture pour des courtes durées, en aller simple et à un prix attractif représentent un produit très attractif pour les voyageurs en transit. Ainsi, en complément des partenariats qui existent déjà souvent entre les loueurs et les transporteurs (compagnies aériennes et train), on peut imaginer de nouveaux combo comme :

Des aires de stationnements d’autopartage directement dans les parkings des hôtels qui disposeraient ainsi d’une flotte immédiatement disponible pour leurs clients. Ou encore, les offices de tourisme pourraient également proposer ce type de service pour pouvoir promouvoir des sites plus éloignés qui ne justifient pas la mise en place de navettes ou que les voyageurs souhaiteraient découvrir en « intimité ».

Sur le segement du corporate travel, ces nouveaux services sont une aubaine. Ils pourraient permettre à la fois de réduire le parc de voitures de fonction de l’entreprise en incitant les collaborateurs à partager des véhicules (un nouvel acteur, Carbox vient de se positionner cette année sur le créneau). Et en même temps, avec des contrats globaux, ils pourraient permettre d’offrir des alternatives flexibles lors de déplacements professionnels pour rejoindre un lieu de rendez-vous depuis une gare, un aéroport, un hôtel… (une bonne alternative aux taxis si on a un GPS).

L’impact sur les habitudes de réservation

Enfin, ce n’est pas le point auquel on pense en premier, mais ces nouveaux modes de location de véhicules vont impacter les habitudes des conducteurs et donc potentiellement leurs futures attentes.

Avant 2008 le voyageur acceptait d’attendre 24h pour avoir sa confirmation. Actuellement, il supporte encore 2 heures mais c’est le temps réel qui est en train de devenir la norme.

En terme de réservation et de localisation de la voiture, les nouveaux entrant misent beaucoup sur le mobile et la géolocalisation. Le voyageur s’y habitude et devient à l’aise avec la technologie. Et avec l’autopartage, le conducteur peut disposer de sa voiture rapidement, quasiment à n’importe quel moment et avec des formalités minimum.

Il faut donc s’attendre à ce qu’il exige le même service de la part d’un loueur de véhicules traditionnels lorsqu’il sera en vacances ou en déplacement professionnel. Et bien sûr, sans surcoût.

Pour conclure, voici quelques chiffres pour finir de vous convaincre que des mouvements se préparent dans le secteur: 15% des français n’ont pas de voiture (selon Buzzcar), la génération Y est la seconde génération en termes d’effectif après les baby boomers, et enfin 38% des français seraient prêts à utiliser l’auto-partage mais pas à partager leur véhicule (baromètre de la mobilité durable 2011).

Aujourd’hui, je voudrais affiner un peu la phase du « avant le voyage » pour mettre en évidence un laps de temps stratégique et au potentiel  marketing très intéressant : la période qui commence après l’achat jusqu’au moment du départ.

Les 2 étapes avant le voyage (avant et après l’achat)

En effet, si on regarde de plus près ce qui se passe en amont du voyage, on peut diviser cette phase en deux périodes : avant l’achat et après l’achat.

Avant l’achat

La période avant l’achat peut être appelée le processus de recherche. Le voyageur va chercher de l’inspiration, de l’information, des recommandations, il va comparer des offres… Durant cette période, le voyageur va être très actif et également très sollicité par les campagnes marketing des différents acteurs de la chaîne du tourisme.

Après l’achat

Mais une fois l’achat effectué, que ce passe t-il ? Il se passe qu’un certain laps de temps va s’écouler (variable entre un early booking et une réservation de dernière minute) durant lequel le voyageur va être très réceptif à tout ce qui touche à son voyage ou sa destination, d’autant plus qu’il sera déchargé de l’aspect le plus complexe : la réservation du transport et de l’hébergement. Mais malheureusement, les acteurs du tourisme eux auront sûrement déjà considéré leur travail terminé. Dommage…

En effet, le temps qui va s’écouler entre la date de réservation et la date de départ peut être long, l’environnement est encore peu concurrentiel et l’internaute est dans un état d’esprit très favorable (réceptif à vos messages).

Durée moyen entre la réservation et la consommation du produit (average lead time)

• Vol: 44,1 jours
• Hôtel: 41,7 jours
• Location de voiture: 19,4 jours

selon une présentation Amadeus faite par Martin Collings en 2008.

Voici donc quelques idées et les bénéfices que vous pourriez en tirer. Vos deux armes marketing seront notamment des campagnes marketing ultra ciblées et les médias sociaux.

Vendre des produits additionnels aux voyageurs (« ancillary products »)

La vente de produits additionnels ne devrait  pas uniquement se faire au moment de l’achat. L’étalement des ventes dans le temps d’avant départ permet de répondre au besoin du client au moment le plus opportun (donc d’avoir un taux de conversion optimal), mais également d’éviter d’effrayer le client en lui présentant dès sa réservation une facture astronomique qui pourrait le faire fuir.

Poser les bases d’une relation à long terme avec le client et renforcer son image de marque

Une fois la transaction effectuée, l’intermédiaire (agence, comparateur, infomédiaire…) va d’une certaine manière perdre le contrôle sur ce qu’il a vendu ou recommandé.  A cela s’ajoute le fait que les internautes distinguent mal les rôles de chaque acteur de l’industrie du tourisme et peuvent facilement accuser le revendeur de la mauvaise expérience qu’ils ont vécue à l’hôtel.

La période entre l’achat et la consommation peut donc être idéale pour éduquer l’internaute et apporter une valeur ajoutée propre à son cœur de métier. C’est un moment idéal pour travailler sur les valeurs que l’on veut faire percevoir de sa marque.

Ainsi, un producteur (compagnie aérienne, chaîne d’hôtels…) peut mettre l’accent sur la qualité de ses produits et travailler sur les attentes du voyageur pour faire en sorte que la réalité colle à ce qu’il se sera imaginé.

Un intermédiaire marchand (agence, tour opérateur, courtier…) peut mettre en valeur, grâce à des actions, l’assistance qu’il est en mesure de fournir, le gain de temps qu’il permet et toutes autres valeurs qui correspondraient au positionnement de sa marque.

Enfin, les intermédiaires non marchands (comparateurs, guides, sites d’avis…) peuvent renforcer leurs rôles de prescripteur et d’expert en fournissant aux voyageurs des ressources ultra pertinentes tels des guides de voyage, des informations sur l’actualité de la destination, des liens vers des sites communautaires locaux…

Créer un buzz positif autour de sa marque et viser des clients engagés

Ce laps de temps entre l’achat et la date de départ a beaucoup moins d’enjeux à court terme car l’internaute a déjà réservé la part la plus importante de son voyage. Ainsi, en tant qu’acteurs du tourisme vous devriez être beaucoup plus détendus sur le web et profiter de ce temps pour engager un véritable échange avec vos clients.

Le ton est beaucoup plus facile à trouver car après la réservation on a beaucoup d’information sur le voyageur et le contexte de son voyage, celui-ci est sûrement excité et donc prêt à parler de son voyage avec une marque et des inconnus.  Il y a donc de nombreuses opportunités pour l’inciter à parler de votre marque auprès de ses amis et dans vos canaux sociaux.

Vous pourrez ainsi espérer un ROI à long terme grâce des clients plus fidèles et plus engagés, et sûrement quelques bénéfices au niveau SEO grâce aux liens et mentions créés.

Bonne chance dans vos projets. Et n’hésitez pas à partager les bonnes initiatives que vous avez faites ou vue passer sur le sujet.

Hertz et Sixt en 2008, Avis en Juin 2010 et Europcar en Septembre 2010, les « Big Four », comme ils sont appelés dans le secteur de la location de véhicules, ont tous des sites web dernier cri. En effet, côté design/usability, ils sont bien pensés, et côté fonctionnalités ils sont plutôt avancés comparé à ce que fond les autres acteurs de l’industrie du tourisme.

En fait, l’étude des trois principales pages du couloir de réservation (celles qui mènent le client jusqu’à l’achat) est très instructive.

La page d’accueil : prédominance du moteur de recherche et du contenu marketing

Le moteur de recherche prend de un tiers (Hertz et Sixt) à deux tiers (Europcar et Avis) de la largeur de la page. Tout l’espace restant au dessus de la ligne de flottaison (la fameuse « fold line ») est occupé par du contenu marketing (promotions, prix d’appels, offres spéciales…).

A noter également que la tendance à ‘designer’ des sites en trois colonnes est en train de changer. En effet, à l’exception de Hertz (le plus ancien des quatre sites), la structure de la page d’accueil est basée sur deux larges panels en haut de la page, puis trois colonnes en dessous.

Concernant le moteur de recherche, les fonctionnalités proposées par les loueurs de voitures sont plutôt diversifiées et les approches différentes.

Le site d’Avis a le moteur de recherche le plus basique. Il est en fait peu attractif et beaucoup moins « user friendly » comparé aux autres. Chaque requête déclenche l’affichage d’une liste de résultats dans laquelle l’internaute doit préciser son choix.

Quant au site d’Hertz, on trouve un intéressant moteur de suggestion. L’internaute peut y entrer ce qu’il veut et à partir de trois lettres une liste de suggestions apparait. De plus, ce moteur est « intelligent » dans le sens où il peut aussi bien suggérer des pays, des villes, des stations de location… et faire des contres propositions si aucun résultats ne correspond à la recherche. L’internaute ne se retrouve donc jamais face à une liste vide ou un message d’erreur.

Le site d’Europcar offre également un moteur de suggestion, mais sans la fonction de correspondance approximative (« fuzzy matching »). Le point le plus intéressant dans leur moteur est en fait la carte. En effet, dans la liste de suggestions de résultats certains sont des liens normaux alors que d’autres permettent de chercher sur une carte sans recharger la page ni quitter la liste de suggestions.

Finalement, ce qu’on retiendra du moteur de recherche de Sixt c’est la simplicité et l’adaptabilité à l’utilisateur car le même champ de recherche permet deux usages différents. L’utilisateur peut sélectionner un pays puis une ville dans des listes déroulantes ou dans les mêmes champs il peut directement taper ce qu’il cherche et le moteur réagira alors comme un moteur de suggestions. Ce double usage est très intéressant car il permet de s’adapter aux différentes habitudes des internautes.

Concernant le contenu marketing, on constate que l’utilisation de carrousel (série d’images dynamique) est très tendance en ce moment. En effet, Europcar, Hertz et Sixt en ont un sur leurs pages d’accueil. Le principal avantage de cet outil est de pouvoir afficher un maximum d’offres dans un espace restreint.

La page de résultat : des onglets et des filtres pour maximiser le nombre de véhicules affichés

Les pages de résultats des « Big Four » sont plutôt similaires.

Avis, Europcar et Hertz ont de longues pages de résultats avec des onglets et des filtres pour aider l’internaute à faire son choix. En conséquence, pour maintenir la fluidité du couloir de réservation, des boutons « réservez maintenant » sont présents sur chaque produit (produit = véhicule).

Sixt a à peu près la même approche mais dans une version beaucoup plus compacte. En effet, ils ont fait le choix de proposer moins de produits et l’internaute doit cliquer sur un véhicule pour obtenir des informations. Cela peut paraitre plus contraignant pour l’internaute, mais présente deux avantages : d’une part, avec un tracking correct, Sixt sait exactement quels véhicules ont intéressés leurs internautes, et d’un point de vue utilisateur cela permet d’afficher plus d’informations sur un produit sans recharger la page, ouvrir une pop-up ou un overlay.

Produits additionnels lies à la location de voiture

En étudiant le couloir de réservation, on remarque également des améliorations dans la manière de vendre des extras. Dans ce domaine, deux écoles semblent dominer : les partisans d’une étape supplémentaire et ceux qui optent pour une intégration maximale. Chacune des approches présente ses propres avantages et inconvénients.

Les sites d’Avis et de Hertz fonctionnent avec une étape supplémentaire, cela rend le couloir de réservation un peu plus long mais permet d’afficher plus de produits additionnels (d’extras) et d’ajouter d’avantage d’informations sur chacun d’eux. Le client est donc forcément exposé à ces produits et il y a assez d’espace pour lui expliquer pourquoi il devrait opter pour des équipements et/ou assurances avec sa location.

Europcar et Sixt, eux, ont préféré intégrer les produits additionnels dans leurs pages de résultats. Sur le site d’Europcar ils s’affichent sous le véhicule si l’internaute clique sur « ajouter des extras ». Sur le site de Sixt ils sont systématiquement visibles mais ne sont réduits qu’à une ligne de texte. Cela induit un manque de visibilité des produits additionnels.

Cependant, ce manque est en partie compensé par un affichage répété (plusieurs points d’exposition). Ainsi,  les deux loueurs proposent également leurs produits additionnels sur leurs pages de payement (deux encas bien visibles en haut de page qui mettent en valeur des produits selon les choix précédents du client) et leurs pages de confirmation.

Les agences de voyage en ligne sont supposées être les championnes de la vente de produits touristiques en ligne et donc avoir un site au top des tendances actuelles ; quant aux compagnies aériennes, en ce moment elles sont très attirées par la vente de produits additionnels. Cependant, ces acteurs ne semblent pas porter d’attention aux loueurs de voiture. On parle peut être peu d’eux, cependant du au fait qu’ils ont moins de problématiques de connectivité et surtout au fait qu’ils sont dans un environnement hyper concurrentiel, ils sont en train de devenir de véritables experts de la vente en ligne. Pour ce qui concerne les « Big Four » au moins, ils ont tous des couloirs de réservation performants, une expérience utilisateur avancée et des approches intéressantes en terme de ventes additionnelles.

Jetez un œil à leurs sites !

US airlines' passenger baggage fee revenue collection (USD) - Source: Centre for Asia Pacific Aviation

Initiés par les compagnies low-cost, les principes de ce modèle économique inspirent aujourd’hui de plus en plus les compagnies régulières. D’une part, ils représentent de nouvelles sources de revenus pour les compagnies aériennes, et d’autre part ils leurs permettent de rentrer dans de véritables stratégies de différentiation. Cependant la vente de ces services annexes va impacter toute la chaîne de distribution. En effet, ils induisent une évolution du modèle économique des compagnies régulières qui entraîne la mise en place de nouveaux standards et de nouveaux processus de vente pour elles et pour leurs partenaires.

Qu’est ce que les ancillary revenues (revenus annexes) ?

Les ancillary revenues correspondent à tous les revenus issus de produits ou services autres que le billet d’avion. On peut principalement les classer en deux catégories : les revenus directs générés par la compagnie elle-même et souvent inhérents au vol, et les revenus indirects qui émaneront le plus souvent de ventes croisées (cross-selling).

Les ancillary revenues directs correspondent souvent à des services qui étaient de coutume inclus dans le billet : enregistrement , bagages, repas… La vente à la carte de ces services est permise grâce aux tarifs déstructurés (unbundled fares). Ces structures tarifaires permettent aux compagnies de proposer un produit de base (vol + certains services inclus) et autorise le client à personnaliser son billet en ajoutant ou supprimant certains services. On parle aussi souvent de tarif à la carte.

Ceux-ci permettent donc une personnalisation et une réelle différenciation du produit aérien, mais reste limité par les possibilités de déstructuration du billet.

La seconde source d’ancillary revenues présente les avantages d’être encore plus lucrative (car plus flexible) et d’être beaucoup mieux perçue par le voyageur. Ceux-ci vont correspondre à la vente de produits partenaires commissionnés telle une nuit d’hôtel, une location de voiture, une assurance… Ils sont soit proposés durant le processus de vente du vol (ce qui aboutira à un package), soit proposés de manière additionnelle via un moteur en marque blanche ou co-brandé sur le site de la compagnie.

Ces deux types d’ancillary revenues sont bien sûr complémentaires. Si l’on regarde les champions de ces pratiques (Ryanair, easyJet), on constate qu’ils mixent aux mieux les revenus directs et indirects.

Standardiser ces ancillary revenues et créer des outils en vue de pouvoir les distribuer

Les compagnies low-cost ont un modèle de distribution quasi mono-canal (le site enseigne) et cherchent à éviter tout intermédiaire (cf : procès entre agences en ligne et compagnies low-cost). De plus, leur structure tarifaire est dès le début très simple. Ainsi, aucune problématique de standardisation ne s’était posée jusqu’à aujourd’hui.

A l’inverse, les compagnies régulières ont une distribution très liée aux GDS et s’appuient sur de nombreux intermédiaires : seulement 23% de leurs ventes se fait sur leur site enseigne (deduit de l’étude Datalex 2008). Pour mettre en place une stratégie d’ancillary revenues performante, il va donc falloir impliquer tous ses partenaires.

Convaincre ses partenaires de faire les développements nécessaires pour proposer les tarifs déstructurés de la compagnie n’est pas chose facile. L’exemple d’Air Canada l’illustre bien : en 2006, la compagnie s’était mis à dos Amadeus et Sabre avec sa nouvelle structure tarifaire. Résultat, certains de ses tarifs se sont vus exclures de l’inventaire ces GDS.

Cependant les choses sont en train de changer. En mai 2010 des intermédiaires de poids dans l’industrie du voyage (GDS, agences en ligne, TMC) ont décidé de s’entendre sur des standards qui faciliteraient la distribution de ces ancillary revenues (source).

De plus, on trouve déjà quelques solutions au niveau des GDS qui permettent de connaître les tarifs de ces extras (Sabre Flight fees explorer) de faire des recherches tarifaires en incluant/excluant le prix de certain extras (Sabre Attribut-based shopping and Sabre Red), ou d’intégrer un module de cross-selling « clé en main » dans son processus de réservation (Amadeus Cross-Sell Ancillary Services)

Cependant, des spécialistes ont estimé durant la conférence du CASMA qui s’est tenue à Montréal en 2010 qu’il faudrait plus de 12 mois aux GDS pour livrer les fonctionnalités qui soutiendraient réellement la vente des ancillary revenues.

Intégrer les ancillary dans les processus de vente pour soutenir sa stratégie.

Une fois les problèmes technologiques de fond résolus, tout l’enjeu va être de présenter adéquatement tous ces produits et services annexes.

Ancillary Fees and MerchandizingSource: Travel Tech Consulting

Les agences en ligne et les comparateurs vont devoir faire évoluer leurs outils de recherche pour y inclure plus d’options. A noter également que les agences en ligne vont devoir inclure ces options dans leurs outils de vente pour rester compétitives face aux compagnies qui se positionnent de plus en plus en concurrents.

Quand aux compagnies, elles vont rentrer dans une véritable approche e-commerce. Proposer toujours plus de produits et services pourrait au final de leur faire perdre des clients agacés ou perdus. L’enjeu va donc être d’optimiser la vente de ces ancillaries en proposant les bons au bon moment aux bons clients.

Cela laisse donc présager des changements à venir chez tous les acteurs du tourisme et peut être même l’arrivée de nouveaux entrants positionnés sur de nouvelles manières de chercher et réserver des prestations aériennes.