Cela est d’autant plus vrai pour les agences en ligne car elles sont issues du web et ont depuis leur début une forte culture du marketing à la performance. Cependant, le marché a bien évolué depuis le début des années 2000. Il est aujourd’hui beaucoup plus concurrentiel, les coûts d’acquisition explosent et les marges tendent à être tirées vers le bas.

Ainsi, miser sur une stratégie de marque est une véritable opportunité pour se démarquer, créer de l’attachement à la marque et assurer le succès à long terme de son entreprise. Je vous propose donc pour illustrer cela d’explorer le cas des agences de voyages en ligne présentes sur le marché français.

Stratégie de marque vs marketing à la performance

Le débat entre stratégies de marque (branding) versus marketing à la performance (campagnes rémunérées aux résultats) n’est pas nouveau. Il existait bien avant le web. Cependant, il est surprenant de voir qu’aujourd’hui dans les médias traditionnels 80% des budgets marketing sont dépensés dans le branding quand sur le web c’est l’inverse : 80% des budgets vont au marketing à la performance (selon Gian Fulgoni, président de comScore). Et dans les 20% restant, les marketeurs du web parlent plus souvent de visibilité que de réel stratégie de construction d’une image de marque.

De plus, une récente étude de l’IAB France a démontré l’efficacité des campagnes de branding sur le web. Ce qui justifie encore moins ce clivage.

Ainsi branding et performance devraient tout deux faire partie des stratégies web des agences en ligne car ils sont complémentaires : la notoriété de la marque va encourager les clics sur vos pubs, booster le taux d’ouverture de vos emails, faciliter le buzz sur les médias sociaux… et inversement vos campagnes produits peuvent soutenir votre marque.

Situation de l’industrie du voyage en 2011

L’industrie du voyage supporte actuellement un modèle qui n’est pas viable à long terme pour les acteurs de la chaîne du tourisme (les producteurs comme les distributeurs). Voici un récapitulatif de la situation.

Cela confirme que les agences de voyages doivent recommencer à créer de la valeur. Le client ne doit plus seulement venir pour réserver son voyage. Il doit pouvoir choisir son agence de voyages pour l’expérience globale qu’elle lui offre, les valeurs qu’elle prône, la bonne image et la qualité qu’elle lui confère…

L’expression de Pierre Ledieu  (Pixmania) est parfaite pour résumer le changement à instituer dans le e-tourisme : « nous passons du modèle du « faire venir » avec des bannières et des liens qui aboutissent sur le site de l’annonceur au « faire vivre » qui propose de véritables expériences de marque au cœur des formats et donc des sites supports »

Les prémisses des stratégies de marque chez les distributeurs de voyages en ligne

Si l’on s’intéresse aux principales agences de voyages en ligne sur le marché français : Atrapalo, eBookers, Expedia, Go Voyages, Lastminute.com et Opodo (voyages-sncf a volontairement été omis), on se rend compte que leurs stratégies marketing sont en train d’évoluer depuis 2009 – 2010.

En effet, plusieurs d’entre elles ont entamé d’importants travaux sur leur image de marque. Et bien qu’elles continuent quasiment toutes à promouvoir le choix, la transparence des prix, la sécurité et la qualité de leur service client, à travers leurs slogans et leurs visuels de nouveaux messages se dessinent.

Pour percevoir les valeurs que ces marques veulent incarner, il est également intéressant de jeter un œil à la très populaire page « nos engagements »  que tous les distributeurs de l’industrie du tourisme sont fiers d’afficher :

• http://www.ebookers.fr/info/page?id=AboutUs
• http://www.expedia.fr/daily/services/qui.aspx
• http://www.govoyages.com/nos_engagements.html
• http://www.fr.lastminute.com/site/aide/engagements.html
• http://www.opodo.fr/a-propos/nos-valeurs/

Ainsi, à partir de ces informations on peut regrouper ces agences en trois groupes selon l’expérience de marque qu’elles essaient d’offrir à leurs clients.

1. Simplicité et convivialité dans toutes les situations
   eBookers et Go Voyages mettent tout en œuvre pour que l’innovation technologique desserve la simplicité du processus de réservation dans son ensemble, en tout temps et quelque soit le canal (réservation initiale, modification, réservation web, mobile, off-line…). Cela passe notamment par de gros efforts ergonomiques, des partenaires de qualité et des agents de réservation qualifiés et disponibles. En d’autres termes : les investissements technologiques sont au service d’une expérience de plus en plus customer-centric.
2. Expérience qui dure tout au long de l’année
   Atrapalo et Lastminute.com sont plutôt partisans d’une expérience de vacances qui commence sur le web avant le départ et qui dure même hors des temps de vacances. Pour cela ils mettent en avant leurs offres de loisirs (spectacles, restaurants…), et sont hyper actifs sur les médias sociaux pour garder leur base clients divertis jusqu’à leur prochain séjour. En d’autres termes : les clients sont sollicités et maintenus en haleine.
3. Inspirer le client
   Opodo et Expedia sont portés sur l’inspiration du client : Opodo grâce à une stratégie éditoriale (blog, page Facebook), Expedia grâce à la technologie (moteur d’inspiration, package dynamique…). Ces agences en ligne sont les deux seules à ne pas avoir de refonte récent de leur marque, on peut donc en espérer un prochainement car l’inspiration est un terrain bien difficile pour se démarquer et promouvoir des valeurs.

Pour conclure

On peut donc retenir qu’au vu de la situation actuelle de l’industrie du voyage, mettre en place une stratégie de marque complémentaire à sa stratégie de marketing à la performance est nécessaire. Bien qu’encore peu visible (exception faite de Lastminute.com), les agences en ligne semblent être doucement en train de prendre ce tournant. Leurs images de marque sont bien mieux définies depuis quelques années, leurs sites visuellement plus différenciant, il ne reste plus qu’à ce qu’elles répercutent ces changements à travers leur pôle communication.

Vous n’êtes pas de cet avis ? N’hésitez pas à en expliquer votre point de vue.

Actuellement cela conduit à un décalage entre les références des clients et les tentatives de normalisation du côté de la profession. Et au regard des conférences tenues durant le salon Equip’Hôtel 2010, on se rend compte que les préjugés persistent à travers les chantiers actuels (modernisation de l’hôtellerie en France, mise en place d’une classification à l’échelle européenne) et bien que les avancées soient positives, elles restent insuffisantes.

Voici donc un rapide état des lieux sur la classification des hôtels (étoiles, labels, certifications…) et les problématiques qui y sont liées. Puis quelques questionnements sur ce que les intermédiaires de la réservation d’hôtels font et/ou pourraient faire pour aider davantage le client.

État des lieux : les étoiles, un point de repère important mais peu lisible pour le client

Bien qu’ils utilisent tous la symbolique des étoiles, les systèmes de classification des hôtels sont très disparates d’un pays à l’autre. Ils sont parfois même différents à l’intérieur d’un pays quand ils sont gérés à un niveau régional (ex : l’Italie).

Les étoiles sont un point de repère important pour les voyageurs pour faire leur choix (3^ème critère pour les allemands, pris en compte par 68% des français…).  Cependant, c’est seulement depuis 2009 qu’une tentative d’harmonisation des systèmes de classification hôtelière à l’échelle européenne a été lancée via l’HOTREC.

De plus, ces systèmes de classification ne se basent que sur des critères d’infrastructure, d’équipements et de services disponibles. Ainsi, ils viennent donner un cadre de référence au voyageur, mais en aucun cas ils ne le renseignent sur l’accueil, le charme, la qualité des services… et c’est là que les mauvaises interprétations commencent.

En effet, ces systèmes de classification manquent de visibilité. Les voyageurs n’ont aucune idée des critères d’attribution des étoiles : 86% des clients français qui se fient au système pensent qu’elles sont attribuées au mérite alors qu’elles ne reflètent qu’un processus administratif.

Ainsi, le système de classification peut être une source potentielle de déception pour le client, ce qui pousse surement les hôteliers à se regrouper autour de labels, de concepts (ex : boutique hôtel), de chaînes… afin de mieux communiquer sur la qualité et le type de services qu’ils proposent. Les avis clients ont surement autant de succès car ils viennent combler ce manque également.

Cependant, cela peut aussi amener à des situations aberrantes où, comme dans le cas de la France, on référence plus de 150 labels hôteliers.

Une spécificité à prendre en compte par les intermédiaires e la distribution

Les intermédiaires de la distribution contribuent à renforcer l’importance attribuée aux étoiles. En effet, sur les sites des agences en ligne, des globalisateurs d’offre hôtelières tout comme des infomédiaires, les étoiles sont toujours parmi les 3 critères de recherche les plus importants.

Ainsi, vis-à-vis des étoiles, les intermédiaires font des choix divers :

• Certains, comme HRS, ont décidé de se baser sur la connaissance de leurs account managers hôtels pour recréer leur propre système : les étoiles HRS (un mixe basé sur les classements officiels, les évaluations HRS et les avis de clients).
• D’autres, comme hotel.info, préfèrent faire confiance aux systèmes existants et à l’expertise grandissante des voyageurs. Ainsi, ils mettent en place des processus de validation pour être sur que les hôteliers ne trichent pas sur le nombre d’étoiles déclarés.
• D’autres, comme LateRooms.com, mettent en place des guides pour expliquer la classification de chaque pays.
• Certains, comme HotelHotel ou Easyvoyage, utilisent leurs équipes de rédacteurs pour évaluer qualitativement les établissements. Dans le même ordre d’idée, des réseaux d’agences comme Selectour mettent à disposition des internautes les retours clients rédigés par leurs agents de voyages.
• Enfin, beaucoup préfèrent tout simplement ne pas s’engager sur le sujet. Ainsi, ils affichent les étoiles que les hôteliers s’auto-attribuent et se dégagent de toute responsabilité via leurs conditions de ventes (rappeler-vous, en France, seul 6% du parc est classé dans le nouveau système, donc on peut imaginer la tentation de fraude que cela représente pour les hôteliers… et ils auraient tort de s’en priver !)

Ainsi, pour conclure on peut dire qu’en amont (côté institutionnel) la tâche menant à l’uniformisation est lourde mais avance doucement, et côté distribution on voit également plusieurs initiatives intéressantes. Cependant, globalement on reste dans une situation encore peu transparente où les informations doivent être croisées et où la comparaison reste difficile. Ainsi, c’est encore l’expertise et les bonnes intuitions des agents de voyages et des voyageurs qui permettent de bien interpréter les informations disponibles. Le web 2.0 venant encore donner un coup de pouce pour identifier les tricheurs et trouver les perles.

Derrière cela, ce qu’ils ne voient pas c’est que pour chercher un produit c’est plusieurs bases de données hétérogènes qui vont être interrogées, et cela est problématique dans une industrie comme le tourisme où les informations sont nombreuses, sont remises à jour très souvent à cause du yield (ex : le prix d’un billet d’avion) et où les systèmes de back-office sont très hétérogènes d’une entreprise à l’autre. En clair: plus la navigation est simplifiée et rapide pour les internautes, plus la gestion du back office est complexe.

Ainsi, pour une requête de recherche d’hôtel on atteint fréquemment des temps de chargement proche de la minute. Et lorsque l’on sait que le temps de chargement d’une page est un facteur décisif dans l’achat pour plus de 50% des internautes, comment faire pour ne pas perdre leur attention. Réduire le temps de chargement, bien sûr ! Mais si on ne peut pas ?

Temps de chargement réel, perception et souvenir

Pour commencer, voici une version condensée des résultats très intéressants de cette étude : Psychology of Performance, Stoyan Stefanov.

Premièrement, le temps n’est pas absolu mais plutôt très flexible, c’est-à-dire qu’il sera perçu différemment selon chaque personne. Cependant, il y a quelques règles communes.

Concernant le souvenir que l’on va avoir de la vitesse d’un site, cela sera toujours lié à l’aspect émotionnel de notre expérience sur le site. Si elle est positive, on se souvient d’un site rapide.

Ainsi, en partant de cette information on peut mettre plusieurs actions en place pour rendre plus rapide la perception du temps sur son site.

Chargement progressif des pages

La première mesure la plus efficace est la mise en place d’un chargement progressif de la page (progressive rendering). Cela évite à l’internaute d’attendre devant une page blanche (qu’il associe spontanément à un bug).

Ainsi, il perçoit immédiatement que le site fonctionne et qu’il va obtenir des résultats.

Une barre de progression qui donne de l’information

Mais le problème durant un chargement progressif est que l’internaute peut tout de même être distrait. De plus, si ce temps est vraiment long (plus de 10 secondes c’est très long), lui donner de l’information sur ce qui se passe est un élément qui va l’occuper et lui rendre l’attente plus agréable.

Ainsi, on trouve plusieurs niveau en terme de barre de progression :

Le sablier ou le loading spinner (rond qui tourne) sont les pires. En effet, ils peuvent durer longtemps et ne donnent aucun indication à l’internaute (si elle dure longtemps il peut également penser qu’il y a un bug). Une barre de progression est plus adaptée car elle donne une indication sur l’avancement.

Un très bon exemple est celui de Liligo. La barre d’avancement indique au fur et à mesure le nombre de résultats trouvés, affiche au fur et à mesure le nom des marchands recherchés, propose un bouton stop qui permet de ne pas bloquer l’internaute qui ne veut pas attendre plus longtemps et fournit même un compte à rebours sur le temps restant avant l’affichage final.

L’utilisation de ces barres d’avancement est très fréquente chez les comparateurs de prix. Cependant, les agences en ligne ont plutôt tendance à préférer une page interstitielle.

Page interstitielle

La page interstitielle, comme son nom l’indique consiste à afficher une page intermédiaire entre l’action de l’internaute et l’affichage de la page de résultats. Cette page est très appréciée des équipes marketing car elle permet de passer un message à l’internaute à un moment où il est plus enclin à être attentif et à lire.

Elle contient donc souvent de la pub. Mais pour être rassurante et encore plus efficace elle peut contenir de l’information sur la demande de l’internaute. Veillez tout de même à ce que l’internaute ait le temps de lire tout son contenu avant de disparaître, au risque de se transformer en une étape frustrante.

Fluidifier l’expérience de navigation

Enfin, le dernier point consiste simplement à faire en sorte de ne pas interrompre l’expérience de l’internaute. Cela passera par des call to action répondant, c’est à dire que quand l’utilisateur clique, il perçoit tout de suite qu’il se passe quelque chose sur la page. Mais également par le fait d’éviter les étapes supplémentaires inutiles ou encore les boîtes de dialogues (ou overlay dans les sites plus moderne) du type « êtes vous sur de votre choix ».

Conclusion

En conclusion, il y a de nombreuses petites améliorations à faire côté marketing afin de modifier la perception du temps durant l’expérience de navigation sur votre site.

Dans l’industrie du tourisme, au vu des problématiques technologiques cela va être très utile. Cependant, ne laissez pas vos équipes IT se reposer sur leurs lauriers sous prétexte que le marketing peut arranger les choses. En effet, Google s’implique de plus en plus dans la recherche de voyages et ses outils sont capables de retourner des résultats en moins de 10 secondes alors que le contenu vient de votre site.

Cependant, mettre en place un site marchand nécessite quelques adaptations.

Comment gérer le back office de son portail e-tourisme ?

Les méthodes d’agrégation de stock vont dépendre du fonctionnement et du positionnement de chaque protagoniste. Les process les plus courants sont les suivants :

* Le logiciel de production et de gestion des réservations alimente le site web en offres

Cette méthode est adoptée par les producteurs qui distribuent leurs propres prestations sur le canal online. Ils peuvent alimenter le site web directement à partir des outils de gestion qu’ils utilisent dans le cadre de la production et de la distribution offline.

Ce sont les web services qui vont permettre la réservation online. Ils vont gérer plusieurs éléments : l’export web des produits depuis le CRS (remontée sur le site web des produits, des tarifs, des allotements…), l’appel des fiches client stockées dans le CRS, l’import dans le CRS des fiches client créées sur le site, la connectivité avec le CRS pour vérifier la disponibilité en temps réel au moment de la réservation.

En outre, le site web du protagoniste est généralement développé par un prestataire différent du fournisseur de logiciel. Le client dispose d’une interface de gestion de contenu (CMS) qui va lui permettre de mettre à jour son site web et de gérer les données qui ne sont pas exportables à partir du CRS : fiches produits, photos, gestion des comptes clients… Le prestataire web qui développe le site marchand gère également les caches prix et disponibilités.

Nous avons donc deux sources de données : le CRS et le site web. Des tables de correspondance doivent être mises en place afin de faire correspondre les données contenues dans les deux sources telles que les codes produits, les identifiants des fiches clients, les références de réservation. La connectivité ainsi assurée, la réservation tombe directement dans le CRS sans aucune ressaisie.

* Les intégrateurs alimentent le site web en offres TO

Cette méthode est plébiscitée par les agences de voyages distributrices. Lorsque l’on parle d’intégrateurs, il s’agit de plateformes web agrégeant le stock des principaux TO du marché. Les plus connues sont Orchestra, Traveltainment , Resastar.

Fonctionnement d’Orchestra, plateforme multi TO permettant l’agrégation de stock

Nous avons également les prestataires qui fournissent des booking engines, comme Advences. Ou encore des SSII comme B2f qui proposent une connectivité avec divers sites web et la redirection vers le portail correspondant pour opérer la réservation, à la manière des comparateurs. Ceci s’inscrit davantage dans le cadre de sites non marchands (souvent des sites institutionnels).

Passer par un intégrateur présente des avantages : accès à la disponibilité des TO en temps réel, possibilité de comparer les différentes offres en simultané, gestion de la complémentarité des canaux de distribution on et offline.

En outre, les principaux logiciels de gestion des réservations utilisés par les agences de voyages permettent une récupération automatisée des flux de données issues des plateformes de réservation, ce qui évite la ressaisie de la réservation dans le CRS.

Des évolutions technologiques encourageant l’automatisation des process de réservation

Les web services permettent à deux systèmes hétérogènes de communiquer, et facilitent le transfert de données. Il apparaît que les évolutions technologiques ont joué un rôle primordial dans l’automatisation des process de réservation.

Les messages MCTO (Message Comptable Tour Operator), basés sur le langage XFT et conformes aux normes CETO, permettent aux agences de voyages d’automatiser le bulletin d’inscription TO ainsi que l’alimentation de leur système de gestion. Concrètement, dès lors qu’une réservation en ligne est enregistrée (canal BtoB ou BtoC), l’agent de voyages retrouve son bulletin d’inscription pré rempli sur son écran de gestion (CRS), et ce instantanément, dès la vente du TO validée.

Ce type de messages permet le transfert des flux de données de la plateforme de réservation vers le CRS. Ceci implique l’automatisation du process de réservation : le message remonte en file d’attente, il est associé à un client, le dossier de réservation est ainsi constitué sans aucune ressaisie. L’agent de voyage n’a plus qu’à gérer l’administration des ventes : gestion du contrat de vente, encaissements, factures…

Les perspectives : un mid-back office intégré

Nous allons de plus en plus vers l’automatisation maximale des process de réservation. L’enjeu pour les fournisseurs de logiciels est de fournir des solutions de mid back office (MBO) intégrées, aboutissant à une chaîne d’outils prenant en charge l’ensemble des process métier des protagonistes du tourisme.

Le concept d’agence de voyages évolue : de l’agence ayant pignon sur rue où les clients viennent à la rencontre d’un conseiller voyages et recherchent son expertise, le métier d’agent de voyages a évolué avec la technologie. La bulle Internet n’est pas innocente dans ces nouvelles composantes métier.

Le métier d’agent de voyage bouleversé par le web

Avec Internet, l’agence de voyages et l’ensemble des services proposés aux voyageurs sont désormais virtuels et viennent s’inscrire en complémentarité des agences traditionnelles.

Nous assistons également à l’évolution et à la diversification d’un métier : les agences de voyages ne sont plus uniquement productrices et/ou distributrices de prestations touristiques. Avec les progrès de la technologie et l’évolution des modes de consommation, les protagonistes du tourisme se tournent vers des activités de comparateurs, vers l’infomédiation, vers le marketing social…

Grâce à cette évolution, le web est devenu une véritable valeur ajoutée pour le consommateur qui est devenu ‘consom’acteur’. C’est la raison pour laquelle agences de voyages en ligne et points de vente physiques sont souvent mis en opposition. Grâce à la multitude des portails dont le nombre ne cesse de croître, le client devient expert et sait où chercher les informations. Nous assistons également à la généralisation de l’accès aux informations en temps réel via les smartphones, et via le business m-tourisme qui s’affirme.

Le web présente en effet des avantages pour les internautes en comparaison des services d’un conseiller voyage : l’accès 24h/24 à la recherche, à la comparaison des prix et à la réservation, la possibilité de recevoir des emails personnalisés via l’opt-in, l’affichage personnalisé des pages web en fonction de ses habitudes de navigation et de ses intérêts (grâce aux stratégies CRM), la possibilité de paramétrer ses alertes vacances pour cibler et qualifier ses recherches, l’accès aux vidéos et aux photos des établissements hôteliers (rich media), l’interaction avec les internautes grâce aux sites de partage d’avis et de notation et aux plateformes de blogs de voyageurs…

Autant « d’outils » qui témoignent de l’évolution du métier d’agent de voyage, insufflée par la technologie et le web. L’e-tourisme a donc définitivement pris une dimension marketing one to one mais aussi une forte dimension communautaire et sociale. En démontrent les nombreux sites de partage d’information qui ont donné naissance au web 2.0.

Source : BDC Benoit Dudragne Consulting

En tout état de cause, les agences de voyages traditionnelles se doivent, afin de répondre aux nouvelles attentes des clients, d’apporter des services similaires à ceux que propose les acteurs de l’e-tourisme.

Un mot clé : l’adaptation

Comment les agences de voyages traditionnelles peuvent-elles s’approprier les valeurs ajoutées qu’offre le web ? L’enjeu est de s’adapter aux nouveaux standards afin de rester dans la tendance et de maintenir l’intérêt des clients. Cela passe indéniablement par des outils technologiques pointus, qui ont précisément fait le succès de l’e-tourisme.

Cette démarche se concrétise par des leviers qui se révèlent incontournables. L’article sur les outils de l’agent de voyages web 2.0 dresse un état des lieux de l’avancée des outils dont disposent dorénavant les agences de voyages (pure players ou physiques), avec des plateformes comme Traveltainment (Amadeus IT Group) ou encore Travelport Universal Desktop.

Le périmètre fonctionnel de tels outils est de plus en plus large, si bien que l’on va vers des outils aussi sophistiqués que ceux dont disposent les agences de voyage en ligne : intégration au back office, plateformes interactives et multi-sources, outils web 2.0, module eCRM intégré, modules permettant l’interaction avec les clients via les smartphones…

Des nouveaux leviers au centre des intérêts des agences de voyages

De toute évidence, pure players et agences traditionnelles convergent vers les mêmes stratégies, toujours avec la technologie constituant le fil rouge :

- La présence sur les réseaux sociaux comme Facebook et Twitter permet de maintenir le contact avec les clients, de les fédérer, les fidéliser, mais aussi de partager les bons plans, de relayer des promotions ou encore de créer le buzz.

- En parallèle, l’adoption d’une stratégie mobile se révèle stratégique. Des initiatives majeures ont été prises dans le tourisme : enchères de Nouvelles Frontières, services de transporteurs comme la SNCF ou Air France, avis de voyageurs, services de géolocalisation permettant d’indiquer le point de vente le plus proche… Une telle stratégie mobile entre en complémentarité avec le social media marketing puisque tous les outils de réseaux sociaux sont désormais accessibles sur les smartphones.

Ainsi, le canal offline, le canal online et maintenant le canal mobile sont complémentaires : partenariats click and mortar (Selectour et Lastminute), finalisation de la réservation en agence (Thomas Cook), création de micro-site pour chacun des points de vente (Selectour), accès au dossier de réservation et aux services complémentaires sur mobile (Air France)…

Le concept d’agence de voyages suit donc les évolutions du marché, influencé par la technologie. Qu’il s’agisse de pure players ou de points de vente physiques, nous convergeons vers les mêmes standards. C’est aux agences physiques de se montrer aussi dynamiques que ses comparses du web pour s’affirmer davantage sur le marché.

Ce modèle consiste à proposer un produit (vol, hôtel, location de véhicules…) sans divulguer l’identité du fournisseur qui ne sera dévoilée qu’une fois l’achat effectué. Il colle parfaitement au comportement des clients opportunistes (price-sensitive customers) très présents sur le web (3/4 des internautes selon Gregg Brockway de Hotwire.com) qui recherchent avant tout une bonne affaire et non une marque. Dans l’industrie du voyage, ce modèle est porté par Hotwire et Priceline aux Etats-Unis depuis 2000.  Encore perçu comme « un modèle marginal» en 2005, on constate que depuis l’année passée ce type d’offre se multiplie, notamment dans l’hôtellerie.

Les principaux acteurs positionnés sur la vente de produits opaques dans le tourisme

Hotwire et Priceline sont les deux leaders sur ce segment aux Etat-Unis. Hotwire est une agence en ligne où les noms des hôtels ne sont pas affichées. Alors que Priceline est caractérisé par son outil « Name Your Own Price », qui consiste en une enchère inversée sur un hôtel dont le nom est également caché.

Debut 2010, deux autres acteurs majeurs de l’industrie du voyage viennent de se positionner sur ce segment: Travelocity (Lastminute) avec ses Top Secret Hotels et Expedia via Hotwire en proposant des prix non-publics (Unpublished Rate) dans ses résultats de recherche.

Une multitude d’autres acteurs sont également sur ce créneau, même si l’on n’en entend moins parler : Getaroom.com (Unpublished Rates), LateRooms.com (Secret Rooms), Wotif.com (Wot Hotel ?), HotelDirect.co.uk (Hidden Gem’ Hotels), Quickbook.com (Secret Sale), Booklt.com (Mystery Hotel )…

Intérêts pour les hôteliers

Le principal intérêt pour un hôtelier est le déstockage. En effet, les ventes opaques sont une très bonne alternative aux promotions pour les raisons suivantes :

*Protège la cohérence de sa stratégie de pricing (rate integrity)

*Limite l’impact sur l’image de marque de l’hôtel

*Augmente son RevPar (revenu par chambre disponible)

*Attire un segment de clients très précis qui initialement n’était pas intéressé par le produit (ce qui entraîne moins de cannibalisation vis-à-vis de ses clients fidèles qu’une promotion)

*Faire découvrir son hôtel à des clients qui n’y seraient peu être jamais venus (cela peu générer un impact positif au niveau web2.0/bouche à oreille)

De plus, un autre avantage pour l’hôtelier est d’avoir une meilleure vision de la demande dans sa zone de chalandise. En effet, Priceline fournit des statistiques sur toutes les enchères faites sur son établissement (et permet donc de connaître les prix que les clients étaient/sont prêts à payer). Quand à Hotwire, il fournit des statistiques sur le nombre de fois où l’hôtel a été vu.

Intérêt pour les agences en ligne qui exploitent ce modèle

Enfin, si du côté agence en ligne ce modèle se développe autant, les raisons principales sont les suivantes : la différenciation (un outil et une offre différente) et surtout la fidélisation.

En effet, bien que les clients soient très volatils sur le web, il semblerait que les internautes adeptes des ventes opaques soient très fidèles à ce type de mécanismes d’après les recherches de Chris K. Anderson (« Opaque site users are hardcore loyal to that mechanism »)

Avantage pour le voyageur

Enfin, pour le voyageur, tout l’intérêt vient de l’attractivité des prix. Ceux-ci devant trouver un compromis entre incertitude sur le produit et meilleur prix.

Cette incertitude est à nuancer, car en effet on trouve de nombreux débats et conseils sur la manière de choisir son hôtel dans les forums de TripAdvisor, ou encore sur des sites spécialisés : biddingfortravel.yuku.com ou betterbidding.com.

Bien que ce modèle soit en plein boom sur le marché américain, son extension semble n’être qu’à ses balbutiements en Europe, et la bonne formule n’a pas encore été trouvée. En effet, Priceline a fait demi-tour sur le marché UK et Expedia ne teste ses Unpublished Rates que sur le marché US. Ainsi, à l’heure actuelle, seuls Lastminute.com et LateRooms.com se positionnent avec leurs Top Secret Hotels et Secret Rooms (et leurs stratégies semblent plutôt réservées au marché anglais).

A suivre…

US airlines' passenger baggage fee revenue collection (USD) - Source: Centre for Asia Pacific Aviation

Initiés par les compagnies low-cost, les principes de ce modèle économique inspirent aujourd’hui de plus en plus les compagnies régulières. D’une part, ils représentent de nouvelles sources de revenus pour les compagnies aériennes, et d’autre part ils leurs permettent de rentrer dans de véritables stratégies de différentiation. Cependant la vente de ces services annexes va impacter toute la chaîne de distribution. En effet, ils induisent une évolution du modèle économique des compagnies régulières qui entraîne la mise en place de nouveaux standards et de nouveaux processus de vente pour elles et pour leurs partenaires.

Qu’est ce que les ancillary revenues (revenus annexes) ?

Les ancillary revenues correspondent à tous les revenus issus de produits ou services autres que le billet d’avion. On peut principalement les classer en deux catégories : les revenus directs générés par la compagnie elle-même et souvent inhérents au vol, et les revenus indirects qui émaneront le plus souvent de ventes croisées (cross-selling).

Les ancillary revenues directs correspondent souvent à des services qui étaient de coutume inclus dans le billet : enregistrement , bagages, repas… La vente à la carte de ces services est permise grâce aux tarifs déstructurés (unbundled fares). Ces structures tarifaires permettent aux compagnies de proposer un produit de base (vol + certains services inclus) et autorise le client à personnaliser son billet en ajoutant ou supprimant certains services. On parle aussi souvent de tarif à la carte.

Ceux-ci permettent donc une personnalisation et une réelle différenciation du produit aérien, mais reste limité par les possibilités de déstructuration du billet.

La seconde source d’ancillary revenues présente les avantages d’être encore plus lucrative (car plus flexible) et d’être beaucoup mieux perçue par le voyageur. Ceux-ci vont correspondre à la vente de produits partenaires commissionnés telle une nuit d’hôtel, une location de voiture, une assurance… Ils sont soit proposés durant le processus de vente du vol (ce qui aboutira à un package), soit proposés de manière additionnelle via un moteur en marque blanche ou co-brandé sur le site de la compagnie.

Ces deux types d’ancillary revenues sont bien sûr complémentaires. Si l’on regarde les champions de ces pratiques (Ryanair, easyJet), on constate qu’ils mixent aux mieux les revenus directs et indirects.

Standardiser ces ancillary revenues et créer des outils en vue de pouvoir les distribuer

Les compagnies low-cost ont un modèle de distribution quasi mono-canal (le site enseigne) et cherchent à éviter tout intermédiaire (cf : procès entre agences en ligne et compagnies low-cost). De plus, leur structure tarifaire est dès le début très simple. Ainsi, aucune problématique de standardisation ne s’était posée jusqu’à aujourd’hui.

A l’inverse, les compagnies régulières ont une distribution très liée aux GDS et s’appuient sur de nombreux intermédiaires : seulement 23% de leurs ventes se fait sur leur site enseigne (deduit de l’étude Datalex 2008). Pour mettre en place une stratégie d’ancillary revenues performante, il va donc falloir impliquer tous ses partenaires.

Convaincre ses partenaires de faire les développements nécessaires pour proposer les tarifs déstructurés de la compagnie n’est pas chose facile. L’exemple d’Air Canada l’illustre bien : en 2006, la compagnie s’était mis à dos Amadeus et Sabre avec sa nouvelle structure tarifaire. Résultat, certains de ses tarifs se sont vus exclures de l’inventaire ces GDS.

Cependant les choses sont en train de changer. En mai 2010 des intermédiaires de poids dans l’industrie du voyage (GDS, agences en ligne, TMC) ont décidé de s’entendre sur des standards qui faciliteraient la distribution de ces ancillary revenues (source).

De plus, on trouve déjà quelques solutions au niveau des GDS qui permettent de connaître les tarifs de ces extras (Sabre Flight fees explorer) de faire des recherches tarifaires en incluant/excluant le prix de certain extras (Sabre Attribut-based shopping and Sabre Red), ou d’intégrer un module de cross-selling « clé en main » dans son processus de réservation (Amadeus Cross-Sell Ancillary Services)

Cependant, des spécialistes ont estimé durant la conférence du CASMA qui s’est tenue à Montréal en 2010 qu’il faudrait plus de 12 mois aux GDS pour livrer les fonctionnalités qui soutiendraient réellement la vente des ancillary revenues.

Intégrer les ancillary dans les processus de vente pour soutenir sa stratégie.

Une fois les problèmes technologiques de fond résolus, tout l’enjeu va être de présenter adéquatement tous ces produits et services annexes.

Ancillary Fees and MerchandizingSource: Travel Tech Consulting

Les agences en ligne et les comparateurs vont devoir faire évoluer leurs outils de recherche pour y inclure plus d’options. A noter également que les agences en ligne vont devoir inclure ces options dans leurs outils de vente pour rester compétitives face aux compagnies qui se positionnent de plus en plus en concurrents.

Quand aux compagnies, elles vont rentrer dans une véritable approche e-commerce. Proposer toujours plus de produits et services pourrait au final de leur faire perdre des clients agacés ou perdus. L’enjeu va donc être d’optimiser la vente de ces ancillaries en proposant les bons au bon moment aux bons clients.

Cela laisse donc présager des changements à venir chez tous les acteurs du tourisme et peut être même l’arrivée de nouveaux entrants positionnés sur de nouvelles manières de chercher et réserver des prestations aériennes.

Les agent de voyages se sont donc  retrouvés  face à des clients capables de trouver des meilleurs tarifs et des informations plus pertinentes que celles proposées par leurs outils.

De spécialistes de la réservation à conseillers voyages

De spécialistes de la réservation (via les outils GDS), ils sont aujourd’hui obligés d’aller vers plus de polyvalence, d’avoir une approche plus commerciale et plus orientée client, de devenir de véritables conseillers voyages.

Ainsi, pour pouvoir assurer cette valeur ajoutée, il doit pouvoir avoir accès à une offre au moins aussi  exhaustive que celle que le client trouve sur le web, pouvoir lui faire des propositions personnalisées et commencer à lui faire vivre son voyage dès l’agence. Et l’on se rend bien compte que pour cela, même un agent expérimenté et capable de combiner le meilleur du web à son outil GDS, la tâche est difficile car ses outils de travail ne sont pas adaptés.

Ainsi, ces derniers temps, les GDS sont en train d’adapter les outils de l’agent de voyages à cette nouvelle réalité.

Si l’on prend les cas d’Amadeus et de Travelport (Galileo/Wordspan), leaders sur les marchés européens, on découvre deux approches qui vont répondre à des mêmes enjeux : l’exhaustivité de l’offre et le recentrage sur le client.

Enrichissement de l’offre

L’Universal Desktop (Travelport) permet de se connecter à une offre multi-sources : c’est-à-dire le contenu GDS (Sabre, Amadeus) et web-based en développant des API avec les producteurs (cf: cas Air Canada) pour éviter les  controverses (cf: article sur le screen-scraping).

Quant à la solution de TravelTainment,TT-TravelOffice (Amadeus), elle devrait permettre (comme son homologue Allemand TT-BistroPortal) de combiner l’offre des tour-opérateurs (issus de TravelTainment) et « l’offre sèche » de la Selling Platform d’Amadeus.

Ces deux outils vont donc rechercher à la fois l’ exhaustivité de l’offre et fournir en même temps des outils de recherche et de vente adéquats face à cette quantité de produits et d’information (possibilités de comparaison, stocks en temps réels,  contenu photo, vidéo, avis …).

Mieux répondre aux besoins des clients

On constate également que ces deux outils dédiés aux agents de voyages ont été pensés avec les agents de voyages pour coller au mieux à la réalité terrain, et renforcer la crédibilité de l’agent de voyages.

Ainsi, l’Universal Desktop s’inscrit dans une gamme d’outils venant renforcer la communication, la collaboration et le partage d’expertise entre agents de voyages. Le Desktop est donc agrémenté de fonctionnalités telles l’envoi d’emails, une messagerie instantanée, des alertes… ainsi que de la plateforme Galileo Opinions (un TripAdvisor BtoB).

Amadeus, misera plutôt sur l’expérience du client, en favorisant la continuité on-off. Ainsi l’outil est multi-canal (une réservation peu commencer en ligne et se finir en agence, et inversement).Et des innovations tel le comptoir interactif viennent renforcer cela, avec la possibilité de passer d’un espace de recherche et de découverte sur la table Microsoft Surface à une réservation sur le desktop de l’agent de voyages.

Ces 2 Desktops s’appuient sur des acquisitions : G2SwitchWork pour Travelport et TravelTainment pour Amadeus. Ils arrivent à point pour soutenir les projets multi-canal et web 2.0 des réseaux de distribution et permettent donc aux GDS de renforcer leurs relations de longue date avec les agents de voyages.

En partant de cette étude il est intéressant de se demander comment cela se met concrètement en place dans l’industrie du leisure travel.

Le multi-canal est une première étape où l’entreprise est capable d’interagir avec ses clients sur différents canaux de distribution. Le cross-canal est l’étape suivante, où une véritable complémentarité est développée entre les différents canaux. L’entreprise est alors capable d’avoir une vision unique de son client quelque soit son parcours et peut ainsi améliorer l’expérience de ses clients.

Il faut noter que dans le cas de l’industrie du voyages, le développement de cette complémentarité entre les canaux sera plus aisé chez un TO intégré. En effet, les produits présents dans les agences seront les mêmes que ceux du site enseigne, les prix seront harmonisés et les relations de longues dates entre le TO et son réseau de distribution obligera celui-ci à optimiser (et pacifier) cette relation off-line/on-line.

Voici donc quelques exemples concrets, qui vont venir faciliter l’expérience du client en favorisant son passage d’un canal à l’autre.

Géolocalisation de l’agence

L’initiative la plus classique, que le soit dans le tourisme ou dans tout autre secteur sera la géolocalisation de l’agence la plus proche du domicile du client sur le site enseigne du réseau de distribution physique.

L’attribution d’une vente on-line à une agence physique

C’est le cas le plus répandu, car bien que le consommateur soit de plus en plus habitué à Internet, il a encore souvent besoin d’être rassuré lors de l’achat. De plus, un site on-line ne permet pas encore de traiter de manière automatisée certains besoins.

Ainsi, sur le site de Sélectour, on trouve l’exemple du bouton call-back qui permet à l’internaute d’être rappelé par l’agence de son choix. Quant à Thomas Cook, l’internaute peut effectuer une pré-réservation en ligne et finaliser son dossier en agence. Enfin, dans le cadre du partenariat Lastminute/Jeancarthier, les devis groupe postés sur le site Lastminute sont traités par les agences physiques partenaires.

La publicité interactive

Enfin, un des aspects où il y a de plus en plus d’interactions entre le monde physique et le numérique va être la publicité interactive. Au niveau de l’affichage publicitaire, des panneaux sont en phase de test dans les gares et métros parisiens depuis décembre 2008 (voir une vidéo sur France24). Ils permettent de faire varier leur contenu selon l’heure et l’affluence, de mesurer l’impact d’une campagne (grâce à des capteurs qui comptabilisent le nombre de personnes qui sont passées devant et grâce à des capteurs qui identifient les points qui ont été regardés sur l’affiche) et d’interagir avec les passants en leur proposant de recevoir du contenu publicitaire via leur mobile (offre promotionnelle, bande annonce…).

Ces écrans sont également assez proches des vitrines interactives qui commencent à apparaître dans le domaine de la mode (Morgan, Ralf Lauren), l’électrodomestique (Fnac) mais également du tourisme (CorsairFly).

Enfin, on trouvera les dernières innovations via le téléphone, qui permet d’être à la fois un canal de sollicitation et un canal de distribution via les différentes utilisations possibles des codes barres 2D, les puces RDFI et de l’internet mobile.