La diversification de l’activité des éditeurs : vers des experts métier

Cette différenciation passe par le développement de services complémentaires aux solutions technologiques, que nous qualifierons de produits. En effet, tous les protagonistes cherchent désormais à développer des prestations de services entrant en complémentarité avec leur cœur de métier d’éditeur.

Si en tant qu’éditeurs, les acteurs disposent d’une connaissance métier, c’est à travers les prestations annexes qu’un acteur peut prouver sa réelle valeur ajoutée et son expertise sur l’industrie. Nous allons vers un nouveau positionnement des acteurs technologiques qui proposent désormais un catalogue de prestations qui se veut de plus en plus complet : nous retrouvons le « noyau » de leur activité : solutions logicielles associées à des services d’assistance : support fonctionnel, formations des utilisateurs, maintenance ; et parallèlement à ce noyau nous assistons de plus en plus au développement de services relevant d’un réel accompagnement des clients : conseils lors de l’implémentation de la solution, conduite du changement avant et après l’implémentation de l’outil (change management), cellules de consulting, veille concurrentielle et conseils en stratégies, formations sur l’environnement web et les nouvelles tendances du marché…

Pour les éditeurs, cette diversification est un moyen de pérenniser leur activité et de dégager des revenus complémentaires. Les sources de revenus des éditeurs émanent de différents pôles : les licences utilisateurs ou « transaction fees » selon le business model de rémunération, les formations des utilisateurs à l’outil, la maintenance incluant le support client, le support technique, et l’hébergement des applications qui devient une prestation de plus en plus fréquente au vu du nombre croissant de solutions en ASP. Avec une gamme de services complémentaire, des revenus non négligeables peuvent être dégagés.

Cette diversification est également un moyen de fidéliser ses clients : l’objectif est de « verrouiller » le portefeuille de clients actifs, mais aussi d’acquérir des nouveaux clients séduits par la richesse de l’offre.

Bref tour d’horizon de l’élargissement des compétences des acteurs technologiques

Les GDS, initialement fournisseurs technologiques d’une plateforme de vente, ont développé de véritables cellules de consulting répondant aux nouveaux besoins du marché et pour faire face aux nouvelles tendances . Ceci est un moyen pour eux de récupérer des parts de marché que d’autres acteurs leur ont prises, notamment sur la partie web.

Ces autres acteurs sont les éditeurs s’étant positionnés sur des niches aux demandes plus spécifiques, notamment dans le domaine de l’hébergement : éditeurs de suites logicielles et de Web Booking Engine (Book Assist, Availpro, Interface Technologies pour l’hôtellerie, Ctoutvert pour le camping), cabinets de consulting. Les GDS entendent se repositionner en tant que fournisseurs de prestations de services autour de la technologie du voyage.

Les cabinets de consulting, quant à eux, ont pour cœur de métier les prestations de services : ils apportent leur l’expertise et accompagnent leurs clients sur des projets spécifiques. Cela se traduit par des audits, par l’accompagnement dans les process de mise en œuvre de nouveaux outils : études de marché, gestion de projets, implémentation d’outils, change management… Nous constatons que les éditeurs ont quelque peu contré les cabinets de consulting en développant une gamme de services similaires afin de « verrouiller » le client. Mais les cabinets ne sont pas en reste et développent des services de recrutement pour le compte des SSII : consultants, ingénieurs travaillent ainsi dans les locaux du client, et sont embauchés pour des missions de longue durée au sein des structures. Les cabinets de consulting. sont devenus fournisseurs d’expertise pour ces SSII . Dans ce cas nous ne sommes plus dans une logique de consulting à l’état pur, mais davantage d’apporteur d’affaires.

Les agences web, quant à elles, connaissent un développement quasi similaire et prennent de l’ampleur dans le secteur du tourisme. A l’origine elles constituaient un pôle création et développaient les sites web de l’ensemble de la chaîne des acteurs, qu’ils soient marchands ou non. Désormais les agences web proposent des services complémentaires : implémentation d’un Booking Engine (soit développé en interne, soit en partenariat avec un acteur spécialisé), référencement de site (optimisation et recommandations sur la stratégie SEO et SEM), veille stratégique, plan marketing, mise en place de la politique social media marketing…
Certains protagonistes se sont positionnés spécifiquement sur le segment du tourisme et proposent des services à 360°. On note Les Ateliers Apicius pour les hôteliers, Senses Makers ciblant les acteurs œuvrant dans le tourisme culturel et proposant une gamme de services allant d’un pôle création, un pôle communication et marketing, un pôle stratégie. Des agences généralistes ont développé des cellules dédiées au e-tourisme, comme 6AM, ou des plateformes d’affiliation comme Effiliation ou Reactivpub, qui prennent le pas sur les agences web en développant des pôles création web et des services de référencement.

Une nouvelle conception de la solution globale

Il apparaît que chaque protagoniste, quelque soit le segment où il évolue, tend à développer une brique de produits et de services associés, soit en interne, soit en allant chercher les compétences auprès de partenaires, ou en acquérant les compétences par une politique de rachats. Sous la dimension concurrentielle, l’industrie du tourisme se consolide indéniablement.

Nous assistons actuellement à un nouveau concept de solution globale. Si au départ, ce que cherchaient les utilisateurs étaient un point d’entrée unique à l’offre, aujourd’hui une solution globale ne se traduit plus uniquement par l’interopérabilité des outils et la verticalisation des solutions, mais bel et bien par une gamme de produits associée à une brique de services accompagnant le client dans ses divers besoins.

Etre novateur et avant-gardiste : la clé du succès

Cette course à l’expertise est intimement liée à l’innovation qui devient le nerf de la guerre pour se différencier. Elle permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents, bien que souvent ce n’est qu’une question de temps avant que cette longueur ne soit rattrapée. Il ne suffit donc pas d’innover, mais également d’être avant-gardiste pour se faire une place sur le marché.

Ce modèle consiste à proposer un produit (vol, hôtel, location de véhicules…) sans divulguer l’identité du fournisseur qui ne sera dévoilée qu’une fois l’achat effectué. Il colle parfaitement au comportement des clients opportunistes (price-sensitive customers) très présents sur le web (3/4 des internautes selon Gregg Brockway de Hotwire.com) qui recherchent avant tout une bonne affaire et non une marque. Dans l’industrie du voyage, ce modèle est porté par Hotwire et Priceline aux Etats-Unis depuis 2000.  Encore perçu comme « un modèle marginal» en 2005, on constate que depuis l’année passée ce type d’offre se multiplie, notamment dans l’hôtellerie.

Les principaux acteurs positionnés sur la vente de produits opaques dans le tourisme

Hotwire et Priceline sont les deux leaders sur ce segment aux Etat-Unis. Hotwire est une agence en ligne où les noms des hôtels ne sont pas affichées. Alors que Priceline est caractérisé par son outil « Name Your Own Price », qui consiste en une enchère inversée sur un hôtel dont le nom est également caché.

Debut 2010, deux autres acteurs majeurs de l’industrie du voyage viennent de se positionner sur ce segment: Travelocity (Lastminute) avec ses Top Secret Hotels et Expedia via Hotwire en proposant des prix non-publics (Unpublished Rate) dans ses résultats de recherche.

Une multitude d’autres acteurs sont également sur ce créneau, même si l’on n’en entend moins parler : Getaroom.com (Unpublished Rates), Wotif.com (Wot Hotel ?), HotelDirect.co.uk (Hidden Gem’ Hotels), Quickbook.com (Secret Sale), Booklt.com (Mystery Hotel )…

Intérêts pour les hôteliers

Le principal intérêt pour un hôtelier est le déstockage. En effet, les ventes opaques sont une très bonne alternative aux promotions pour les raisons suivantes :

*Protège la cohérence de sa stratégie de pricing (rate integrity)

*Limite l’impact sur l’image de marque de l’hôtel

*Augmente son RevPar (revenu par chambre disponible)

*Attire un segment de clients très précis qui initialement n’était pas intéressé par le produit (ce qui entraîne moins de cannibalisation vis-à-vis de ses clients fidèles qu’une promotion)

*Faire découvrir son hôtel à des clients qui n’y seraient peu être jamais venus (cela peu générer un impact positif au niveau web2.0/bouche à oreille)

De plus, un autre avantage pour l’hôtelier est d’avoir une meilleure vision de la demande dans sa zone de chalandise. En effet, Priceline fournit des statistiques sur toutes les enchères faites sur son établissement (et permet donc de connaître les prix que les clients étaient/sont prêts à payer). Quand à Hotwire, il fournit des statistiques sur le nombre de fois où l’hôtel a été vu.

Intérêt pour les agences en ligne qui exploitent ce modèle

Enfin, si du côté agence en ligne ce modèle se développe autant, les raisons principales sont les suivantes : la différenciation (un outil et une offre différente) et surtout la fidélisation.

En effet, bien que les clients soient très volatils sur le web, il semblerait que les internautes adeptes des ventes opaques soient très fidèles à ce type de mécanismes d’après les recherches de Chris K. Anderson (« Opaque site users are hardcore loyal to that mechanism »)

Avantage pour le voyageur

Enfin, pour le voyageur, tout l’intérêt vient de l’attractivité des prix. Ceux-ci devant trouver un compromis entre incertitude sur le produit et meilleur prix.

Cette incertitude est à nuancer, car en effet on trouve de nombreux débats et conseils sur la manière de choisir son hôtel dans les forums de TripAdvisor, ou encore sur des sites spécialisés : biddingfortravel.yuku.com ou betterbidding.com.

Bien que ce modèle soit en plein boom sur le marché américain, son extension semble n’être qu’à ses balbutiements en Europe, et la bonne formule n’a pas encore été trouvée. En effet, Priceline a fait demi-tour sur le marché UK et Expedia ne teste ses Unpublished Rates que sur le marché US. Ainsi, à l’heure actuelle, seul Lastminute.com se positionne avec ses Top Secret Hotels.

A suivre…

US airlines' passenger baggage fee revenue collection (USD) - Source: Centre for Asia Pacific Aviation

Initiés par les compagnies low-cost, les principes de ce modèle économique inspirent aujourd’hui de plus en plus les compagnies régulières. D’une part, ils représentent de nouvelles sources de revenus pour les compagnies aériennes, et d’autre part ils leurs permettent de rentrer dans de véritables stratégies de différentiation. Cependant la vente de ces services annexes va impacter toute la chaîne de distribution. En effet, ils induisent une évolution du modèle économique des compagnies régulières qui entraîne la mise en place de nouveaux standards et de nouveaux processus de vente pour elles et pour leurs partenaires.

Qu’est ce que les ancillary revenues (revenus annexes) ?

Les ancillary revenues correspondent à tous les revenus issus de produits ou services autres que le billet d’avion. On peut principalement les classer en deux catégories : les revenus directs générés par la compagnie elle-même et souvent inhérents au vol, et les revenus indirects qui émaneront le plus souvent de ventes croisées (cross-selling).

Les ancillary revenues directs correspondent souvent à des services qui étaient de coutume inclus dans le billet : enregistrement , bagages, repas… La vente à la carte de ces services est permise grâce aux tarifs déstructurés (unbundled fares). Ces structures tarifaires permettent aux compagnies de proposer un produit de base (vol + certains services inclus) et autorise le client à personnaliser son billet en ajoutant ou supprimant certains services. On parle aussi souvent de tarif à la carte.

Ceux-ci permettent donc une personnalisation et une réelle différenciation du produit aérien, mais reste limité par les possibilités de déstructuration du billet.

La seconde source d’ancillary revenues présente les avantages d’être encore plus lucrative (car plus flexible) et d’être beaucoup mieux perçue par le voyageur. Ceux-ci vont correspondre à la vente de produits partenaires commissionnés telle une nuit d’hôtel, une location de voiture, une assurance… Ils sont soit proposés durant le processus de vente du vol (ce qui aboutira à un package), soit proposés de manière additionnelle via un moteur en marque blanche ou co-brandé sur le site de la compagnie.

Ces deux types d’ancillary revenues sont bien sûr complémentaires. Si l’on regarde les champions de ces pratiques (Ryanair, easyJet), on constate qu’ils mixent aux mieux les revenus directs et indirects.

Standardiser ces ancillary revenues et créer des outils en vue de pouvoir les distribuer

Les compagnies low-cost ont un modèle de distribution quasi mono-canal (le site enseigne) et cherchent à éviter tout intermédiaire (cf : procès entre agences en ligne et compagnies low-cost). De plus, leur structure tarifaire est dès le début très simple. Ainsi, aucune problématique de standardisation ne s’était posée jusqu’à aujourd’hui.

A l’inverse, les compagnies régulières ont une distribution très liée aux GDS et s’appuient sur de nombreux intermédiaires : seulement 23% de leurs ventes se fait sur leur site enseigne (deduit de l’étude Datalex 2008). Pour mettre en place une stratégie d’ancillary revenues performante, il va donc falloir impliquer tous ses partenaires.

Convaincre ses partenaires de faire les développements nécessaires pour proposer les tarifs déstructurés de la compagnie n’est pas chose facile. L’exemple d’Air Canada l’illustre bien : en 2006, la compagnie s’était mis à dos Amadeus et Sabre avec sa nouvelle structure tarifaire. Résultat, certains de ses tarifs se sont vus exclures de l’inventaire ces GDS.

Cependant les choses sont en train de changer. En mai 2010 des intermédiaires de poids dans l’industrie du voyage (GDS, agences en ligne, TMC) ont décidé de s’entendre sur des standards qui faciliteraient la distribution de ces ancillary revenues (source).

De plus, on trouve déjà quelques solutions au niveau des GDS qui permettent de connaître les tarifs de ces extras (Sabre Flight fees explorer) de faire des recherches tarifaires en incluant/excluant le prix de certain extras (Sabre Attribut-based shopping and Sabre Red), ou d’intégrer un module de cross-selling « clé en main » dans son processus de réservation (Amadeus Cross-Sell Ancillary Services)

Cependant, des spécialistes ont estimé durant la conférence du CASMA qui s’est tenue à Montréal en 2010 qu’il faudrait plus de 12 mois aux GDS pour livrer les fonctionnalités qui soutiendraient réellement la vente des ancillary revenues.

Intégrer les ancillary dans les processus de vente pour soutenir sa stratégie.

Une fois les problèmes technologiques de fond résolus, tout l’enjeu va être de présenter adéquatement tous ces produits et services annexes.

Ancillary Fees and MerchandizingSource: Travel Tech Consulting

Les agences en ligne et les comparateurs vont devoir faire évoluer leurs outils de recherche pour y inclure plus d’options. A noter également que les agences en ligne vont devoir inclure ces options dans leurs outils de vente pour rester compétitives face aux compagnies qui se positionnent de plus en plus en concurrents.

Quand aux compagnies, elles vont rentrer dans une véritable approche e-commerce. Proposer toujours plus de produits et services pourrait au final de leur faire perdre des clients agacés ou perdus. L’enjeu va donc être d’optimiser la vente de ces ancillaries en proposant les bons au bon moment aux bons clients.

Cela laisse donc présager des changements à venir chez tous les acteurs du tourisme et peut être même l’arrivée de nouveaux entrants positionnés sur de nouvelles manières de chercher et réserver des prestations aériennes.

En effet, Internet a fait évoluer l’accès à l’information et à l’offre. Ainsi,  l’étude de l’évolution de ce voyage packagé nous permet de percevoir toutes les problématiques actuelles de l’industrie du voyage : accès aux stocks en temps réel, recentrage sur le client, nouveaux mécanismes de production, enjeux du web sémantique pour le tourisme…

L’évolution du voyage à forfait s’inscrit donc au cœur de l’évolution actuelle de l’industrie, qui bascule d’un modèle centré sur l’offre (séjours standardisés et produit en masse) à un modèle centré sur le client (personnalisation à outrance des produits).

D’un produit pré-packagé au dynamic packaging

Lancé en 1841, le voyage à forfait à connu un véritable boom jusqu’à la fin des années 1990. Il a contribué à la démocratisation du voyage et au développement du tourisme de masse.

En effet, le voyage à forfait permet, de par le pouvoir de négociation des tour-opérateurs, de proposer un assemblage de prestations à un prix attractif (inférieur à l’addition du prix public de chaque prestation sèche). Il est conçu plusieurs mois à l’avance et associe au minimum vol et hôtel. Ce sont ces mécanismes de pré-assemblage qui ont permis au tourisme de rentrer dans des processus industriels.

Cependant, la suprématie de ce mode de production est de plus en plus remise en cause. Ces voyages à forfait pré-assemblés sont peu flexibles : séjours classiques de 7 ou 15 jours, dates inflexibles, itinéraires modifiables dans la limite des options… Et depuis l’avènement d’Internet, leur différenciation par le prix est de moins en moins marquée. De plus, ils fonctionnent sur des mécanismes d’allotements, contraignants pour les producteurs et permettant très peu d’adaptations à la demande.

Ainsi, l’évolution du pré-packagé vers le package dynamique paraît naturelle. Celles-ci va permettre de mieux répondre aux besoins des consommateurs finaux (les voyageurs) en apportant flexibilité et personnalisation, mais également d’optimiser la gestion des stocks des producteurs et les marges des intermédiaires (tour-opérateurs, agences en lignes…).

Le package dynamique va donc se caractériser par une interrogation en temps réel des stocks de plusieurs fournisseurs et la mise en place d’un moteur de règles qui définira les assemblages possibles et leurs prix. Le prix global sera inférieur aux prix que l’on obtiendrait en additionnant chaque composant, ce qui sous-tend une négociation en amont avec ses « fournisseurs-partenaires ».

Aux yeux du client final, un package dynamique sera donc très similaire à un voyage à forfait classique  (pré-assemblé), à la différence qu’il sera beaucoup plus personnalisé.

Package dynamique et moteur de recommandations : l’avenir de la vente des produits touristiques

Aujourd’hui, les principales agences en ligne ont des outils de package dynamique rodés : Govoyage, Lastminute, Expédia, Ebookers… et les études montrent que 23% des européens les ont déjà utilisés. Les tour-opérateurs et réseaux d’agences s’y mettent également : Thomas Cook, Kuoni, Tourcom, Afat…  via leur propre solution ou via des SSII telles Orchestra ou TravelTainment.

The use of dynamic packages in 17 EU countries within the last two years (% of citizens). Source: Consumer Detriment Survey in the Package Travel Context 2009

Ainsi, les barrières technologiques à peine franchies, il y a déjà une forte concurrence au niveau de cet outil et il faut se pencher sur les nouvelles fonctionnalités qui boosteront son taux d’adoption par les consommateurs (et les agents de voyages).

Le package dynamique apporte de la flexibilité et de la conception sur-mesure. Cependant pour l’instant il ressemble plus à un outil de réservation grand public qu’à un véritable conseiller de voyages. Les fonctions de réservation sont assez abouties, tout l’enjeu va être d’enrichir l’expérience de l’utilisateur pour l’amener à réserver.

Pearltrees - Exemple d'un outil qui utilise l'intelligence collective pour organiser l'information du web

Ainsi pour être plus pertinent, ces outils devraient apporter de l’information plus qualifiée, plus ciblée voir même plus personnalisée sur le produit. Celles-ci pourront émaner aussi bien des institutionnels, des acteurs privés (réceptifs, guides/journalistes, tour-opérateurs…) que des voyageurs eux-mêmes (blogs, sites d’avis, applications mobiles…). Cependant tous ces contenus crées sur le web ne sont pas standardisés. Ainsi, pour agréger une grande quantité de contenu qualifié et pertinent deux solutions se dessinent: les communautés et/ou le web sémantique.

Ils devraient également jouer le rôle d’un véritable moteur de recommandation/d’inspiration (en se basant sur les goûts explicites, mais également le comportement voire même le réseau social), et continuer d’améliorer l’expérience de recherche et de réservation de l’utilisateur (nous sommes passés du cryptique au point-and-click, l’étape suivant sera l’intuitif).

Pour conclure, on peut donc dire que le futur du voyage à forfait est dynamique. Il s’appuie sur des outils  toujours plus « customer-centric » capables de résoudre les problèmes d’interopérabilité et d’accès aux stocks en temps réel, de répondre de manière ultra personnalisée aux requêtes des clients, et d’agréger, d’organiser et de présenter de manière pertinente toujours plus de contenus informatifs pour enrichir les produits.

Qu’en est-il des acteurs “traditionnels” de l’hébergement ?

* Les hôtels (chaînes ou indépendants) restent le cœur du secteur de l’hébergement, mais connaissent des baisses de fréquentation. De plus, les séjours en hôtels ne sont pas forcément privilégiés pour les vacanciers qui préfèrent le modèle locatif.

* Les résidences de tourisme, quant à elles, subissent la crise de plein fouet. Ces hébergements, intimement liés au secteur de l’immobilier, ont eu le vent en poupe grâce aux lois de défiscalisation qui ont encouragé les propriétaires à investir (défiscalisation ZRR (Zone de Revitalisation Rurale) / loi Demessine) et qui ont boosté le parc français d’appartements de vacances. Mais avec le contexte économique actuel, la période est difficile. C’est le cas de Mona Lisa ou encore  Maison de Biarritz  qui connaissent d’importantes difficultés, n’étant plus en mesure de reverser les loyers aux propriétaires.

* On observe ainsi des repositionnements et des diversifications, comme le montre l’émergence des résidences affaires, qui sont des appart’hôtels situés en centre-ville. Ces résidences cherchent de nouvelles cibles à la croisée des touristes loisirs et des voyageurs d’affaires.
Ex : Adagio (émanation de P&V et Accor), Home Business, Citea…

Qui sont ces nouveaux protagonistes de l’hébergement ?

L’offre hôtel club et village vacances semble mieux se porter, avec des références comme VVF, Belambra… Mais cette offre est maintenant portée par l’offre camping qui se restructure et évolue. Les vacanciers logent en mobil-home, offrant le même niveau de confort qu’un appartement, les sites s’apparentant de plus en plus à de véritables hôtels clubs ou villages vacances incluant activités, animations, services…

C’est dans ce contexte que le camping prend des parts de marchés importantes et croît chaque année. Si l’hôtellerie “classique” oscille dans ses taux de remplissage, ce secteur, qui est en pleine consolidation, ne connaît pas la crise. Les chaînes et groupes de taille grandissante se généralisent : Village Center, Yelloh Village, Flower Camping, Homair Vacances…

Et l’on note également l’apparition de globalisateurs spécialisés, qui se calquent sur le modèle des agences de voyages online, comme par exemple Mistercamp ou Octopode.

La location de vacances : la nouvelle manne du e-tourisme

Dans la famille de l’hôtellerie classique ou encore des résidences de vacances, l’e-tourisme est plutôt bien développé. En ce qui concerne le camping, beaucoup reste à faire. Nous sommes encore en présence d’un web relativement déstructuré de par la configuration du secteur : il existe une grande part de campings indépendants ou de petites à moyennes structures qui ne disposent pas des moyens technologiques nécessaires pour se distribuer à grande échelle. Nous imaginons donc bien que le secteur va connaître un développement similaire à celui de l’hôtellerie dite classique. C’est d’ailleurs entrain de se produire avec la mise en place de campagnes d’affiliation (Camping & Co) et de la marque blanche (Octopode).

Les professionnels ont donc bien compris le potentiel de cette offre, avec plusieurs initiatives que l’on note :

* De nouveaux sites de ventes de séjours (TO online) apparaissent, comme Camping & Co qui propose même des solutions pour les séminaires d’entreprises.

* Les agences et TO online bien implantés sur le marché saisissent également la manne en mettant en place (pour la plupart) des stratégies de marque blanche, avec le TO Octopode en chef de file, et fournisseur du moteur sur : Voyages-sncf, Look Voyages, Promovacances, Opodo, Partir pas cher. Tous proposent ainsi depuis peu des séjours sous la tente ou en bungalow en agrégeant les offres d’Octopode. A noter d’autre part que Fram se positionne en producteur et va ouvrir en juin dans les Landes son premier village “Framissima nature” composé de bungalows et autres tentes-lodges, et que Travelhorizon ou encore La France du Nord au Sud intègrent également un onglet camping.

* Dans la famille des comparateurs en ligne, Location Vacances Express, comparateur pionnier dans la location de vacances, se positionne également sur la niche avec son site dérivé Mobilhome Express. Autre initiative : Toocamp, l’un des derniers nés des comparateurs de location en mobil-homes basé sur une solution novatrice (Convertigo) permettant d’agréger facilement l’offre des plus petits campings. Ou encore Comptoir Vacances qui a pour vocation de mettre en avant les exploitants de campings dans ses résultats de recherche.

Des évolutions intéressantes à venir

Il convient donc de surveiller de près le développement de l’offre camping, d’autant que des catalogues font également leur apparition en agences de voyages offline.

Pour aller plus loin…

Pour des informations complémentaires je vous recommande ces lectures très intéressantes :

http://www.tourmag.com/camping-le-nouvel-eldorado-du-e-commerce-touristique-!_a37226.html

http://www.drakkaronline.com/article90484.html

Le web 2.0 n’est donc pas un nouvel outil isolé qui vient s’ajouter à l’artillerie du marketeur. C’est une véritable évolution qui amène de nouveaux comportements sur le web, et participe fortement à construire la continuité entre le monde on-line et le monde off-line.

De plus, le web 2.0 est souvent décrit comme une part obscure du web pour les moteurs de recherche : contenu difficilement indexable de par les technologies utilisées (Ajax), actualisation en temps réel, aspect privé des réseaux sociaux…

Ainsi, aujourd’hui, un acteur du tourisme, dans sa stratégie on-line doit assurer sa visibilité dans les moteurs de recherche (SEO) et au niveau web 2.0 (SMO).

Certains gouroux du web annoncent même la fin du « search » comme nous l’avons connu (basé sur des algorithmes puissant) pour un web davantage basé sur des recommandations.

Ainsi, pour comprendre l’évolution qui est en train de s’opérer sur le web, il me paraît intéressant de comparer ces deux figures dominantes : Google et Facebook.

Cela nous permettra, en tant que webmarketeur d’optimiser les synergies entre SEO et SMO, deux stratégies qui ont comme point commun majeur de s’inscrire dans le long terme.

Google vs Facebook : 2 paradigmes du web

De ce tableau, on pourrait rapidement résumer le paradigme Google comme ouvert et confiant dans la technologie, mais un peu « has been » car écarté de tout ce qui se passe dans la sphère sociale. Quant au paradigme Facebook, il s’appuie beaucoup plus sur l’être humain et le pouvoir du réseau.

Évolutions actuelles:

Cependant, tout en conservant leurs spécificités, on constate que ces derniers mois Google a beaucoup progressé vis-à-vis du web 2.0 et que Facebook s’est de plus en plus ouvert sur le web.

En effet, Google gère de mieux en mieux l’intégration du contenu crée par les internautes (UGC) et le temps réel dans ses résultats de recherche et propose des résultats de plus en plus personnalisés et personnalisables.

Quant à Facebook, il s’ouvre de plus en plus sur le web. Ainsi, le réseau reste privé, mais s’enrichit de ce qui se passe sur la toile grâce à des outils mis gratuitement à la disposition des webmasters tels Facebook Connect, Open Stream, Like Button…. On peut donc bel et bien considérer qu’une nouvelle forme d’indexation à commencé.

Comment tirer parti de web polarisé ?

Comme toujours : penser global et agir local !

En effet, les internautes ont des comportements différents selon le contexte (search ou web 2.0). Il faudra donc adapter sa stratégie.

D’un côté, il faudra faciliter l’interactivité et le partage. Les internautes vont découvrir de nouveaux contenus (ex : vos produits) via des amis, des followers des bloggeurs, des inconnus ayant des centres d’intérêts communs… Il faut donc veiller à favoriser ces mécanismes d’échange de recommandation.

De l’autre, la stratégie SEO consistera à créer du contenu toujours plus pertinent, plus ciblé, plus contextualisé, plus actualisé… pour remonter sur les bonnes premières places dans les moteurs, c’est-à-dire celles qui apportent un trafic qualifié.

On se rend donc compte que ces stratégies vont être extrêmement complémentaires en terme de création et gestion de contenu. Le web 2.0 est une source inépuisable et toujours plus qualifiée de contenu (UGC) et de création de liens entre ces contenus.

Quant au contenu, plus il sera pertinent, plus il sera relié par des liens qualifiés, et meilleures seront les retombées sur notre référencement naturel. Ceci assure donc une source constante de nouveaux internautes via le search. Ces internautes, s’ils sont bien ciblés seront potentiellement intéressés pour interagir avec nos produits ou notre marque. On voit donc comment un cercle vertueux peut se créer entre le renouvellement du contenu et l’apport de visites.

Ainsi, pour bâtir ce cercle vertueux, il ne faut plus uniquement penser le trafic manager comme un référenceur ou un links builder, ni même considérer le community manager comme un simple animateur, mais bel et bien synchroniser les objectifs de ces deux fonctions.

Penser le SEO et le web 2.0 dans une stratégie commune est donc un moyen pour optimiser sa présence et percer dans un univers on-line toujours plus complexe et plus compétitif.

Faisons un état des lieux du marché du ferroviaire :

* La SNCF est en situation monopolistique et se distribue sur divers leviers : tout d’abord via son site-enseigne (voyages-sncf.com), n°1 incontesté des sites e-tourisme dans l’Hexagone, dans ses agences de voyages ayant pignon sur rue, sur les plateformes web de type SBT (Self Booking Tools) dont disposent les entreprises pour leurs voyages d’affaires, sur les plateformes historiques que sont les GDS, tout en sachant que les accords conclus avec ces plateformes limitent la revente de billets de train à des prestations simples de type “aller-retour”. En effet, dès que les trajets sont plus complexes, ils ne sont pas réservables sur ces outils.

Application SNCF sur iPhone

* D’autre part, la SNCF a mis en place de récentes adaptations pour coller aux besoins des voyageurs via ses applications sur iPhone permettant non seulement de consulter les horaires de ses gares habituelles ou aux alentours, de se géolocaliser et d’indiquer au mobinaute la gare la plus proche, mais également de réserver sa prestation train.

Sur le domaine de l’innovation en matière de nouvelles technologies de la distribution, la SNCF semble avoir pris un train d’avance (sans jeu de mots ), mais si l’on creuse un peu plus loin… voyons cela d’un point de vue plus global.

Avec la libéralisation du secteur ferroviaire, que va t-il se passer ?

* La SNCF n’est plus en situation monopolistique : c’est à dire que toute compagnie ferroviaire peut désormais opérer des trajets internationaux. Ex : un train de la Deutsche Bahn qui commercialise du Berlin-Paris pourra rouler en France avec son propre train.
La SNCF subit ainsi la concurrence des autres compagnies ferroviaires européennes qui peuvent opérer les mêmes trajets qu’elle, avec leurs propres trains.

* La SNCF subit également la concurrence d’autres distributeurs de la prestation “train”, qui s’ouvre désormais aux agences de voyages online. C’est l’exemple de Selectour, qui a récemment mis en place un onglet “vol/train”.

Selectour : masque de recherche moteur vol/train

Selectour permet la comparaison vol/train

* Ceci aura également une incidence sur les plateformes GDS qui proposent du ferroviaire, comme Amadeus et Sabre qui se  sont positionnés sur le rail voilà plusieurs années, et qui ont conclu des accords avec la SNCF… Les GDS ont tout intérêt à s’ouvrir au niveau européen et à proposer une plateforme globale, pour coller à la demande et pour être en phase avec la nouvelle configuration du marché.

Et qu’en sera-t-il de la distribution de ces prestations ?

Cela pose des problématiques au niveau de la distribution : chaque pays/compagnie nationale possède son propre système de réservation. Les technologies employées ne sont pas homogènes. L’objectif, si ce n’est le challenge, est de parvenir à une plateforme globale consolidant l’offre dans une interopérabilité optimisée.

Quelques exemples :

* Des plateformes globales marchandes sur le modèle de la Railteam, (à ce jour le site n’est pas marchand).  TGV Europe a de son côté aussi ouvert des chantiers sur la revente de compagnies ferroviaires européennes opérant des trajets de et vers la France.

* Des GDS qui vont mettre en place des plateformes globales européennes. Amadeus s’y attèle activement, en tant que leader européen, et communique sur le sujet. Voir le communiqué de presse d’Amadeus sur la mise en place d’une plateforme ferroviaire sur la Selling Platform.

* Des comparateurs de prestations ferroviaires multi-compagnies (comme dans l’aérien), proposant également la comparaison des prestations fer vs. avion…. Cet outil est déjà plus ou moins en place dans le secteur du Corporate Travel notamment sur les outils SBT (Self Booking Tools). C’est également ce qu’a mis en place Selectour avec une comparaison tarifaire avion/train sur le même trajet.

* Des optimisateurs tarifaires, avec dates flexibles, comme dans l’aérien. Voyages-sncf ne le propose pas encore (prévu pour le mois de mai), Selectour le propose déjà et a posé les premières briques dans le secteur des agences online.

Notons que la SNCF peut disposer d’avantages non négligeables avec Expedia qui est interfacé en marque blanche sur le site. Le site voyages-sncf sera ainsi parfaitement capable de proposer un moteur train-avion similaire à celui de Selectour, en disposant de la richesse d’offre de son partenaire.

Quelles initiatives vont être prises par les acteurs de l’industrie ?

En bref, il apparaît qu’il y a beaucoup de choses à faire au niveau de la distribution de la prestation train. Le développement de l’offre et des outils va-t-il suivre celui de l’aérien ou bien prendre une autre voie ? Les acteurs de l’industrie nous apporteront la réponse…

Cette dimension va avoir un impact sur la motivation de l’utilisateur et fait donc de l’application un  levier intéressant pour engager ses clients. Divers usages sont possibles  et envisageables selon le cœur de métier et la cible des différents acteurs du tourisme : levier marketing, support  d’information ou sécurité/suivi du voyageur.

Principales caractéristiques

Pour percevoir le potentiel de cette application, il faut tout d’abord identifier ses principales caractéristiques :

* L’aspect social : l’application permet de publier des informations (lieu où on se trouve, commentaires, badges…) sur son/ses réseaux (Facebook, Twitter…) ;

* La géolocalisation: sur Foursquare, l’utilisateur n’est pas tracké. C’est lui qui choisi d’indiquer sa position via un check-in ;

* Les badges : divers challenges permettent à l’utilisateur de gagner des badges. Ce sont des récompenses qu’il pourra exhiber sur son réseau et aux personnes visitant les mêmes lieux que lui.

Pour avoir une vision approfondie de l’application, je vous recommande d’ailleurs cet article très complet de Clément Vouillon.

Foursquare comme un nouveau levier marketing

Cette application entre complètement dans la problématique de convergence du off-line et du on-line. Les premières entreprises à l’utiliser (beaucoup de bars et de restaurants) s’en servent pour attirer de nouveaux clients en offrant une consommation ou une réduction lors du 1^er check-in, ou pour fidéliser en permettant de gagner des badges après plusieurs visites (cf l’exemple de Starbuck). Son principal avantage est donc de pouvoir faire des actions très ciblées et contextualisées.

Ainsi, on peut également imaginer des usages plus poussés adaptées à l’industrie du tourisme:

Enrichir les programmes de fidélité classiques avec le système de badges Foursquare : une chaîne d’hôtel, une compagnie aérienne ou un loueur de voitures pourrait faire gagner des badges après avoir séjourné dans plusieurs hôtels, s’être rendu dans certaines villes…

Dans le même ordre d’idées, on peut faire du cross selling ciblé : offrir des badges pour avoir testé  certains services, fait une réservation chez un partenaire…

Au niveau réceptif, ce système de badges peut enrichir l’expérience du touriste tout en mettant des actions marketing en place : par exemple après avoir « fait un check-in » dans tel musée, il reçoit des réductions pour tel autre lieu (un bar à proximité, une attraction touristique qui attirent un public similaire…).

Enfin, on peut également s’en servir pour inciter le bouche à oreille : les clients qui ont un certain nombre d’amis qui ont visité un lieu, un établissement… peuvent gagner des badges.

Foursquare comme guide touristique

L’application peut également faire office de guide touristique. D’une part, on va trouver de nombreux informations et avis laissés par d’autres utilisateurs (des locaux ou des touristes). Ces informations courtes (140 caractères) vont donc apporter un contenu mis à jour et très ciblé.

De plus, on peut imaginer des parcours touristiques organisés par un TO, un réceptif ou un office de tourisme. Chaque visiteur qui complète le parcours (vérifié à l’aide des check-in) peut gagner un badge (pour le plaisir du badge ou avec une récompense à la clé).

A chaque check-in, le visiteur peut écrire un commentaire et/ou voir les informations laissés par ses prédécesseurs. Cela à donc un double intérêt : fournir une information à jour et renouveler constamment le contenu. Cela permet aussi aux organismes organisateurs d’avoir un feedback. Une telle initiative est déjà mise en place par l’office de tourisme de Chicago. Au Canada, l’initiative de Metro (journal gratuit) est également très intéressante.

Foursquare pour assurer le suivi et la sécurité du voyageur

Enfin, il faut noter que Foursquare ne tracke pas les utilisateurs (il n’y a pas de suivi en temps réel de la position), mais s’appuie sur des check-in (c’est l’utilisateur qui décide d’informer de sa position à un moment).

Cela pourrait donc être une bonne alternative au suivi en temps réel via la puce du téléphone (qui pose problème, surtout dans le voyage d’affaires) pour connaitre la position des voyageurs.

Conclusion

Le concept de Foursquare présente donc des perspective d’utilisation intéressante pour l’industrie du tourisme, dès lors qu’une telle application aura atteint une masse critique d’utilisateur. Vous pouvez d’ores et déjà vous rendre compte du contenu crée en utilisant : FourWhere

A suivre également les évolutions de ces autres applications : Dismoiou (le francophone), GoWalla (qui présente ce même aspect ludique) et Yelp (le plus gros : 1,25 millions d’utilisateurs, et qui vient d’intégrer le « check-in »).